Nettsein hilft nicht weiter

Angefangen hat alles mit harmlosen Komplimenten, doch nach einigen Einkäufen fühlte sich die Hosenverkäuferin in der Gegenwart dieses Kunden immer unwohler. Er rückte ihr bei jedem Besuch mehr auf die Pelle. „Hab‘ Dich nicht so, er ist schließlich Kunde“, sagte ihr Chef. Doch wie konnte sie sich wehren?

Immer wieder kommen Frauen (und manchmal auch Männer) in die Überrumpelungs-Situation, dass ihnen ein Mensch zu nahe kommt, sie sich bedrängt fühlen und sie ihre Grenzen nicht verteidigen können. Was nur nett gemeint warMachtstrukturen begünstigen dies: auf der einen Seite der Gast / Kunde / Patient / Chef, auf der anderen Seite die Bedienung / Verkäuferin / Pflegekraft / Mitarbeiterin. Da soll professionelle Freundlichkeit gewahrt werden, um den potentiellen Geldbringer für das Geschäft nicht zu verprellen.

Was nur nett gemeint warDiese Freundlichkeit wird vom Gegenüber falsch interpretiert und auf sich persönlich bezogen. Statt „Ich werde hier freundlich bedient“ findet die Übersetzung „Sie hat Interesse an mir / Sie will was von mir“ statt. Dabei sind Komplimente nur die Vorspeise. In dem Menü folgen noch ein paar Gänge:

Das Machtgefälle zwischen der angreifenden und der angegriffenen Person wird durch die Ignoranz des Umfeldes verstärkt. Kollegen, Vorgesetzte, andere Kunden schauen weg, mischen sich nicht ein und so steht ein Mensch inmitten von anderen plötzlich alleine da und muss sich der Willkür erwehren mit all der anerzogenen Freundlichkeit, die als Abwehr einfach nicht taugt.

Alleine sind alle Menschen machtlos

Eine Lehre aus der Tanzstunde kann hilfreich sein: die Tänzer haben jeweils ihren eigenen Tanzbereich. Mein Tanzbereich vs. Dein TanzbereichWeil bei den Tanzfiguren klare Regeln die Schrittfolge vorgeben, können sich die beiden Tänzer sicher sein, dass die jeweilige Autonomie gewahrt wird und trotzdem etwas Gemeinsames gelingt. Respektiert mein Gegenüber nicht meine Grenzen, ist es ein schlechter Tanzpartner und statt harmonischer Figuren wird ein Gestolper auf das Parkett gelegt.

Übertragen auf Restaurants / Geschäfte / Krankenhäuser oder Unternehmen heißt das: Essen / Einkäufe / Behandlungen / Projekte gelingen nur, wenn die jeweiligen (Tanz-)Bereiche respektiert werden. Passiert dies nicht und eine Person ist übergriffig, ist klare Abwehr angesagt. Krallen ausfahren statt Nett-sein:

Nicht nur die Katze kann Zähne zeigen

  1. Wechsel vom „Du“ zum „Sie“ schafft Distanz
  2. Körpersprache: einen Schritt zurück treten oder einen Gegenstand zwischen sich und das Gegenüber bringen
  3. Klarer Blick signalisiert dem Gegenüber: „Ich nehme wahr, was hier geplant ist“
  4. Aussprechen von Grenzen um Klarheit über Erlaubtes und Nicht-Erlaubtes zu schaffen
  5. Sanktionen bei Grenzüberschreitung nicht nur androhen, sondern durchführen.

Klare Aussage, deutliche AbwehrIm Bekleidungsfachgeschäft könnte es zum Beispiel so aussehen: „Sie können gerne diese Hose in der Umkleidekabine anprobieren. Wenn Sie ihre Hände nicht bei sich lassen können, müssen Sie die Hose bei einer Änderungsschneiderei abstecken lassen.“

Neulich an der Tankstelle: „Testosteron. Bleifrei. Volltanken.“

Robert Mankoff (* 1.5.1944, US-amerikanischer Cartoonist und Autor)

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Schluss mit dem Zickenkrieg

Am ersten Tag wurde die neue Abteilungsleiterin gefragt: „Wussten Sie, dass bereits Wetten abgeschlossen werden, wer im Zickenkrieg gewinnen wird?“ Ihre beiden Kolleginnen lagen seit langem im Clinch und sie als Neue würde die Situation bestimmt noch verschärfen. Doch sie dachte gar nicht daran: denn was wäre, wenn es keinen Zickenkrieg gäbe?

Wetten werden bereits abgeschlossen

Einen solchen Einstieg in eine neue Firma wünscht man sicherlich niemanden, egal ob es sich um eine Frau oder einen Mann handelt. Festgefahrene Situationen mit rituellen Abfolgen aus Agitation – Provokation – Aktion – Reaktion lauern überall. In diesen eingespielten formellen Systemen folgt aus „A“ immer nur „B“. Danach kann man die Uhr stellen, denn ein Zahnrad greift wie geschmiert in das andere.

Das alte System existiert nicht mehr

Wer neu in ein solches System kommt, bringt jedoch das ganze bisherige Gefüge aus dem Gleichgewicht. Das neue Zahnrad dreht sich anders, klemmt hier und ist geschmeidig dort – ganz anders als das Alte. Provokationen laufen plötzlich ins Leere, neue Aktionen erfordern neue Reaktionen und die Agitation wird vielleicht sogar vollständig eingestellt. Aus „A“ folgt nun nicht mehr „B“ sondern das Ergebnis muss neu ausgehandelt werden zwischen den Beteiligten.

Neues muss schnell eingeführt werden

Um das System neu einzustellen gibt es nur ein kurzes Zeitfenster. Die erste Begegnung kann schon entscheidend sein: Auf welche Seite des Tisches setze ich mich (und gehöre damit, ohne es zu wissen, plötzlich einer bestimmen Fraktion an), unterbreche ich schnell genug die fiesen Spiele oder kann ich glaubhaft versichern, dass mich die alten Geschichten nicht interessieren?

Informelle Treffen ohne Agenda bei Kaffee, Tee oder Apfelsaft können Wunder bewirken: Neue Verbündete haben sich gefunden „Lassen Sie uns doch einfach mal kennenlernen!“Da wird die gegnerische Abteilungsleiterin plötzlich als Mensch wahr genommen, vielleicht kommen ungeahnte Gemeinsamkeiten ans Tageslicht, die eine tragfähige Basis über das Berufliche hinaus begründen.

Schließen sich diese Frauen in leitender Position zusammen, können die untergebenen Männer einpacken. Statt sich im Windschatten des Zickenkriegs einzurichten und ihr Ding zu tun, bleibt ihnen nun nichts anderes übrig, als mit dem neuen Wind zurecht zu kommen.

Meistens streitet man nur so erbittert, weil man nicht begreifen kann, was der Gegner eigentlich beweisen will.

Leo Tolstoi „Anna Karenina“

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So gelingt die Gerüchteküche

Im Unternehmen blieb wohl kein Stein mehr auf dem anderen. Eine Umstrukturierung machte die Runde, ganze Betriebsteile sollen geschlossen werden. Doch offiziell war das alles nicht. Die Chefetage war abgetaucht und die Mitarbeitenden waren ratlos: welchem der Gerüchte sollten sie denn nun glauben?

Unabhängig vom Alter eines Unternehmens gibt es immer wieder Anpassungen der Strategien, Strukturen und Personalstärke. Für die Betroffenen ist das eine Zeit der Unsicherheit, denn schließlich hängen Familien, Wohnorte und Zukunftspläne daran, ob es weiterhin einen Job gibt oder nicht. Also ist der Informationsbedarf in der Belegschaft hoch, während in der Geschäftsführung der Informationswille niedrig ist: Zum einen will sich keiner in die Karten schauen lassen. Zum anderen sind viele Fakten auch noch nicht klar. Diese ergeben sich erst im Laufe des Prozesses.

In der Gerüchteküche brodelt esDoch wer die Gerüchteküche richtig hochkochen lassen will, fängt an dieser Stelle an mit Informationen zu geizen, macht sich rar und bleibt alles in allem im unnahbaren Ungefähren. Das kann auch als Illoyalität gegenüber den Angestellten interpretiert werden. So entsteht ein leerer Raum voll enttäuschter Erwartungen. Dieser Raum beginnt sich langsam mit Gerüchten zu füllen. Bei diesen Gerüchten ist oft weniger der Inhalt interessant, als das, was mittlerweile für möglich oder wahr gehalten wird: „Die ganze Personalabteilung hat Rechtsschutzversicherungen abgeschlossen!“, „Jeder muss sich auf seine Stelle erneut bewerben!“, „Es werden 25 Prozent von uns entlassen!“ Egal, ob sich das als richtig herausstellen wird, die Qualität der Gerüchte sagt viel über die Stimmung im Unternehmen aus.

„Wir können doch noch gar nichts sagen. Denn es ist noch nicht fertig geplant / entschieden / genehmigt.“ Mit diesem Argument wird oft der Wunsch nach Gesprächen zurückgewiesen. Dabei verlangt auch die Belegschaft nicht nach ultimativen Fakten. Blöd sind die Angestellten ja nicht (sonst wären sie auch nicht eingestellt worden), jeder weiß, dass sich im Laufe der Umstrukturierung neue Dinge ergeben können. Gleichzeitig gilt: Je länger die Unsicherheit, desto größer die Enttäuschung und desto höher die Gefahr, dass gerade jene freiwillig kündigen, die doch eigentlich für die Zukunft gebraucht werden. Und eine demoralisierte Mitarbeiterschaft muss später mühevoll wieder an Bord geholt werden. Daher sollte es doch wenigstens ein Dialogangebot geben.

Für einen Dialog, in dem ich als Angestellter sagen kann, was das Ganze mit mir macht, mit meiner Familie, mit meinen Zukunftsplänen. Ein Dialog, in dem die Geschäftsführung oder von ihr beauftragte Personen vor allem zuhören, Verständnis zeigen und die Stimmung aufnehmen. Ein Dialog, der entlastet, alleine dadurch, dass er stattfindet. Dieser Dialog ist prozessorientiert, nicht lösungsorientiert. Wer fertige Lösungen verlangt oder anbieten will, unterschätzt die motivierende Kraft des Zuhörens und Miteinander-Redens. Denn wer weiß, wen ich von einer Kündigung abhalte und welch gute Ideen in einem solchen Gespräch entstehen können – zu beiderseitigem Nutzen.

Man kann nicht nicht kommunizieren.

Paul Watzlawick (1921 – 2007, österreichisch-amerikanischer Kommunikationswissenschaftler, Psychotherapeut, Soziologe, Philosoph und Autor)

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Mein Mentor. Mein Chef. Mein Freund?

Als er vor versammelter Mannschaft von seinem Chef zusammengefaltet wurde, fiel er aus allen Wolken. Dabei hatten sie erst gestern Abend einen feucht-fröhlichen Bierzeltbesuch verbracht und sich als Zechbrüder das Taxi nach Hause geteilt. So wie damals, in den alten Zeiten mit seinen besten Kumpels. Und nun das! Was hatte er bloß getan?

Nach dem Feiern lässt der Chef den Chef raushängenDer Herbst ist da und mit ihm das Oktoberfest. Es hat sich von München aus in jeden Winkel der Republik ausgebreitet und lädt hier wie dort zu Firmenpartys ein. Auch die Weinfeste locken auf einen oder mehrere Absacker. Nur wenige Wochen später folgen die Weihnachtsfeiern und dann im Januar die Kick-Offs für das neue Geschäftsjahr. Viele Gelegenheiten also, sich auch hierarchieübergreifend zu befreunden. So wie man besser Wein und Bier nicht mischt, sollte auch bei der Vermischung von Rollen Vorsicht geboten sein.

In der Firma (oder der Behörde) gibt es verschiedene Rollen. Kollegen auf der gleichen hierarchischen Ebene teilen sich die gleiche Rolle und untereinander gibt es wenige Abhängigkeiten. Doch bereits mit dem Mentorship, also der väterlichen/mütterlichen Rolle der Begleitung neuer Kollegen kommt es zu einer leichten Schieflage. Hier: die erfahrene Person, oft im Organigramm höher aufgehängt; dort: der Newbie (Frischling), noch nicht eingeführt in die Sitten und Gebräuche jenseits der offiziellen Wege. Noch weniger auf gemeinsamer Augenhöhe sind Vorgesetzte und ihre Untergebenen (auch wenn sie heute gemeinsam ein „Team“ bilden) denn letztendlich hat einer mehr zu sagen als andere. Beim feucht-fröhlichen Bier- oder Weinfestfeiern verschwimmen diese Rollen wie die Konsonanten mit zunehmendem Alkoholpegel und man redet mal so richtig „von Mann zu Mann“ oder „unter uns Betschwestern“, ganz privat also.

Private Kontakte sind dagegen grundsätzlich auf Augenhöhe. Das beißt sich dann mit der Rolle als Mentor oder Chef. Es mag sogenannte Frollegen geben, also befreundete Kollegen, aber von Frentoren oder Frogesetzten habe ich noch nie gehört. Es ist schwierig, die private von der hierarchischen Ebene zu trennen: Abends noch fröhlich gefeiert und am nächsten Tag gibt eine Person der anderen Anweisungen? Da kommt es leicht zu unklarem Rollenverhalten, man setzt sich den Gerüchten einer Vorteilsnahme oder –gewährung aus („Schau Dir diese Schleimerin an!“, „Das ist sein Liebling, da kannste nix machen“). Um das zu vermeiden, greifen manche daher zur Methode „Harter Hund“ und zeigen übertrieben deutlich, dass noch so viele Promille am Vorabend die Rangordnung nicht außer Kraft setzen.

Wer sich dem entziehen will, muss jetzt nicht die kühle Blonde aus dem Norden oder den Feldwebel mimen. Mann/frau kann auch offen und freundlich klare Grenzen ziehen. Der Boden der Begegnung ist ausschließlich das Firmenumfeld und nicht das Wirtshaus. Wer allerdings in einem Beratungs- oder Tech-Unternehmen arbeitet, das seine Leute mit dem Dreisatz aus „Arbeit = Leidenschaft = Freundschaft“ in einen Mikrokosmos aus Firmenwohnung, Firmensport und Firmenveranstaltungen einspinnt, hat das sehr schwer. Doch mag die langfristige Perspektive helfen, den eigenen Weg zu finden. Denn verlässt man die Firma (das Netz), hat man unter Umständen „draußen“ keine Freunde mehr.

So versucht der kluge Führer nicht, sich mit allen Verfügbaren zu verbünden, und er fordert nicht offen die Macht anderer Staaten heraus. Er verfolgt aber seine eigenen geheimen Pläne und achtet sorgfältig darauf, dass seine Gegner ihn stets fürchten.

Sūnzǐ (544 – 496 v. Chr., chinesischer General, Militärstratege und Philosoph)

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Ein Oscar für den Schaumschläger

Wegen seiner Leistungen sei der Kollege verdient zum Abteilungsleiter befördert worden hieß es in der Personalmitteilung. Die Kollegen murrten: wohl vor allem wegen seiner Leistungen als Schaumschläger, denn wirklich schaffen tue der nichts. Und sie fragten sich: Wie kommt dieser Windhund damit immer noch durch?

Ein Oscar für die beste ShowIn einem komplexen System wie einem Büro gibt es verschiedene Rollen und Typen. Neben den offensichtlichen Rollen, die sich aus der Hierarchie ergeben, wirken die Verhaltensweisen der einzelnen Menschen. Sie wurden nicht nur von George Orwell in seiner Fabel „Farm der Tiere“ ↗ treffend durch Tiere symbolisiert, auch beim Flur-Funk wird vom Esel gesprochen, der stoisch alles wegschafft, oder von dem fleißigen Bienchen geschwärmt, das unerlässlich das Getriebe am Laufen hält. Nein, da gibt es auch wüste Worte für jene, die sich auf der Arbeit der anderen ausruhen.

Die können in buntesten Bildern von ihren Plänen erzählen, allesamt innovativ, zukunftsweisend und selbstverständlich lösen sie alle aktuellen Probleme. Wunderbar verknüpfte Stränge zeigen eine heile Welt, die da am Horizont zu warten scheint. So hell wird diese Zukunft beschrieben, dass sich Entscheider davon blenden lassen. Für die Umsetzung sind dann die Esel und Bienen zuständig und wenn es scheitert, dann sind die halt auch daran schuld.

Solche Menschen vermitteln Visionen und Lösungen ohne die Entscheider mit den Niederungen der Umsetzungs-Schwierigkeiten zu belästigen. Sie haben Phantasie, sind kreativ und auch sehr überzeugend. Unbestreitbar haben sie ein Talent für einen glanzvollen Auftritt, bei dem sie ihre Pläne erfolgreich anpreisen. Dafür mangelt es ihnen an den unerlässlichen Qualitäten, die es zur tatkräftigen Umsetzung braucht: Pragmatismus und Analytik. Bei den Eseln und Bienen ist es genau umgekehrt. Ihnen fehlt es an der notwendigen Selbstdarstellung.

Walt Disney, Zeit seines Lebens mit dem Problem konfrontiert, innovative Ideen zur Umsetzungsreife zu bringen, war Namensgeber für eine weitverbreitete Kreativitätsmethode ↗: es braucht in einem Team einen Träumer, der visionär und frei von Grenzen Ideen entwickelt. Dann einen Praktiker, der versucht, eine konkrete Umsetzung dieser Ideen zu ermöglichen. Schließlich den Analytiker: er prüft, ob das Ziel tatsächlich erreicht wurde, wo die Widersprüche liegen oder Stolpersteine vorhanden sind.

Jemanden mit Phantasie, aber mangelndem Realismus und Fähigkeit zur Umsetzung zu befördern, produziert Unzufriedenheit auf allen Seiten: die Mitarbeiter murren, weil sie die eigentliche Arbeit tun, für die ein Anderer die Lorbeeren bekommt. Für den Beförderten, der sich plötzlich mit den Niederungen der Projekt-, Personal- und Budgetsteuerung befassen muss und das weder kann noch will. Und schließlich das Unternehmen, das eine hoch dotierte Stelle fehlbesetzt hat. In der Realität wird das dann oft durch Wegloben desjenigen auf die nächste Karrierestufe gelöst.

Die Arbeit wird von den Mitarbeitern erledigt, die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben.

Aus: Laurence J. Peter, „Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie der Unfähigen“ ↗

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Wenn der Chef mit seinen Leuten Tango tanzt

Die Zeiten des Wischi–Waschi–Chefs waren vorbei. Jetzt verstanden ihn seine Mitarbeiter, er gab klare Anweisungen und reagierte aufmerksam auf ihre Probleme. Gefragt nach dem Grund für diesen Wandel sagte er: „Ich tanze seit einem halben Jahr Tango mit meiner Frau!“ Und das soll diese Veränderung ergeben haben?

Auch wenn es Menschen gibt, die das Wort Führungskraft ablehnen (weil kein Mitarbeiter geführt werden wollte), ist es doch in einem arbeitsteilig organisierten Unternehmen klar, dass die Menschen unterschiedliche Aufgaben haben. Manche eher im operativen, ausführenden Bereich. Andere dagegen in der visionären strategischen Planung. Und es braucht diejenigen, die beide Pole miteinander verbinden: die klassische Sandwich-Führungskraft. Unten die operative Basis, oben die visionäre Führung, sie im Doppeldruck dazwischen.

Was ist einfacher, als diesem Druck wie eine Bandscheibe durch ein gelartiges Verhalten auszuweichen? Arbeitsaufgaben werden zum Beispiel mit einem „Wir sollten …“ übergeben. Dabei ist nicht klar: ist das ein „Sie–Wir“ (Untergebene/r führt aus), „Ich–Wir“ (Chef übernimmt selbst) oder „Wir–Wir“ (Chef und Mitarbeiter gemeinsam). „Was genau will jetzt der Chef von mir?“ lautet die meistgestellte Frage bei solchen Führungskräften.

Gemeinsam mit klarem ZielBeim Tango kam der Chef mit dieser Art nicht weit. Er stolperte mit seiner Frau über das Parkett, rempelte andere Paare an und von Eleganz keine Spur. Sie drohte ihn stehen zu lassen, denn im Tango sind, noch mehr als bei anderen Tänzen, die Rollen klar verteilt. Die führende Person (bei Hetero-Paaren der Mann) gibt klare Signale, die tanzende Person setzt die Signale in Schritte um. Im besten Fall kann das die geführte Person mit geschlossenen Augen, weil die Führung so klar ist.

Also lernte der Chef beim FührungsTango ↗, was es hieß, ein klares Ziel zu haben (Bewegung im Raum), wie er dahin kommt (die Figuren auf diesem Weg), wie er das vermitteln muss (präzise, kraftvoll, einfühlsam) und welche Freude es geben kann, wenn man gemeinsam etwas erreicht. Er lernte im Kurs auch, dass seine Signale von jeder seiner Tanzpartnerinnen anders interpretiert wurden und er sich also auf jede Person individuell einstellen muss.

Im Büro dann tanzte er innerlich einfach weiter und endlich war die lang geforderte Leadership-Qualität da. Dass seine Chefs ihn nun auch neu wahrnahmen, tat seiner Karriere übrigens keinen Abbruch.

Es gehört mehr zum Tanz als rote Schuh’.

Sprichwort

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Weihnachten bringt die Familie wieder ein Opfer

Das Weihnachtsfest folgte einem festen Ritual, das die Familie ebenso fürchtete wie konsequent einhielt. Kaum wurden Änderungswünsche geäußert, nahm das die Mutter persönlich: „Ich weiß, es ist alles meine Schuld!“ sagte sie dann und alle waren sofort bemüht, ihr entgegen zu kommen. Also blieb alles, wie es gehasst war. Wie kann dieser Teufelskreis verlassen werden?

Das Opfer steht im MittelpunktIn einem Teufelskreis ↗ bewegen sich die Beteiligten zwar ständig, aber vorankommen tun sie nicht. Die Kinder fühlen sich von der ewig gleichen Weihnachtsabfolge eingeengt und wollen sich aus ihrem Korsett befreien. So machen sie der Mutter Vorwürfe: „Alles geht immer nur nach Deinem Willen!“ Die Mutter fühlt sich gekränkt und spielt mit dem Satz „Ich weiß, es ist alles meine Schuld!“ die Opferkarte aus. Die Kinder sind beschämt und um des lieben Frieden willens bleibt alles beim Alten. Bei nächstbester Gelegenheit wollen sie sich rächen, das Weihnachtsritual revolutionieren und schon geht es von vorne los.

Die Mutter hat, obwohl sie sich als diejenige darstellt, die scheinbar alle Schuld auf sich nimmt, eine äußerst machtvolle Rolle. Dank der Haltung „Ich bin ein armes Opfer, deshalb müsst ihr tun, was ich will“ agiert sie autoritär und jede Entwicklung ist gelähmt.

Die Opferhaltung als Herrschaftsinstrument funktioniert besonders gut gegenüber Menschen, bei denen das Schuld-Prinzip auf fruchtbaren Boden fällt. So wird die Lähmung unter Umständen verstärkt durch altbekannte Muster, die teilweise schon seit der Kindheit erlebt und gelernt sind. Dann läuft der immer gleiche Film ab.

Er kann jedoch beendet werden. Dabei geht es nicht um Abwehr, sondern um eine gleichzeitig einfühlsame und klare Abgrenzung. Die Kinder wollen ja in erster Linie die Mutter nicht verletzen, sondern das überkommene Ritual den veränderten Umständen anpassen. Sobald die gewohnte Abfolge aus Aktion – Reaktion geändert wird, besteht die Chance, den Teufelskreis zu durchbrechen. Eine Möglichkeit dafür wäre ein Dreischritt aus

  1. Beschreibung, was ist und geändert werden soll
  2. Begründen, warum es für einen selbst eine Änderung geben soll und
  3. Einem konkreten Vorschlag, der einen ersten Schritt in die gewünschte Richtung geht.

Dadurch geht es in der Auseinandersetzung nicht mehr darum, wer schuld an etwas hat, sondern was die Bedürfnisse der Beteiligten sind. Es ist falsche Rücksichtnahme, einander in der Opferrolle und dem Konzept der Schuld verharren zu lassen.

Es ist so bequem, unmündig zu sein.

Immanuel Kant (1724 – 1804, Philosoph)

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Mieses Spiel im Büro

Der Kollege wurde zum neuen Bereichsleiter befördert. Als die Teilzeitmitarbeiterin ihn um eine Stundenerhöhung ersuchte, redete er sich in Rage. Wer nur stundenweise arbeite, könne er als Chef nicht gebrauchen. Kurzerhand warf er sie aus der Firma. Vollkommen überrascht von der Entwicklung schlich die Mitarbeiterin aus dem Büro. Womit hatte sie das verdient, fragte sie sich.

Den Chef raushängen lassenMit einem sicheren Gespür für die Schwächen der ehemaligen KollegInnen hatte der Boss eine „Duftmarke gesetzt“. Keiner sollte glauben, nur weil er einer von „ihnen“ gewesen war, könnten sie sich besondere Freiheiten herausnehmen. Der Kolumnist Sascha Lobo ↗ hat das als „verbossen“ bezeichnet. Meist schon mit der Aussicht auf die Beförderung fängt der Chef in Spe an, die Kollegen mies zu behandeln. Ist er dann endlich der Vorgesetzte, wird das demokratische „Du“ durch das hierarchische „Sie“ ersetzt. Vollkommen überrumpelt von der Wandlung laufen die Ex-KollegInnen in das offene Messer. Weidlich wird das vom Neu-Chef ausgenutzt, um so seine Position zu festigen.

Miese Tricks lassen sich zwar nicht vermeiden, aber deren Schlagkraft lässt sich abmildern. Weil der Chef emotionale Angriffe fährt, wäre es ratsam, nicht ebenfalls emotional zu werden. Das wäre lediglich eine hochwillkommene Angriffsfläche.  Was einen Choleriker dagegen hilflos rasend macht, ist kühle Ratio, Fakten, scharfer Verstand. Die Teilzeitmitarbeiterin sollte nüchtern darlegen können, dass es genügend Arbeit für eine Stundenerhöhung gibt und ihre Arbeit unverzichtbar für das Team ist. Ein wenig arbeitsrechtliches Rüstzeug ist ebenso hilfreich – eine Kündigung aus einer Laune heraus steht juristisch auf wackeligen Füßen, Teilzeitmitarbeiter haben gesetzlich verbriefte Rechte. Doch vor allem sollte allen Neu-Untergebenen klar sein: Es geht dem Chef nur um sein eigenes Profil, nicht um den Menschen gegenüber. Der ist nur Mittel zum Zweck, einfach eine Figur auf dem Spielbrett seiner Karriereambitionen.

Wenn mir klar wird, dass es weniger mit mir als mit meinem Gegenüber zu tun hat, wie ich gerade behandelt werde, kann ich den Angriff leichter verdauen und auf kühle Abwehr setzen.

Ich leide übrigens auch an einer unheilbaren Krankheit, ich möchte dazu stehen und wäre froh, wenn Sie das drucken: EOA – Early Onset Asshole (früh einsetzendes Arschlochsein).

Der US-amerikanische Autor und Musiker Kinky Friedman im Tages-Anzeiger ↗, Zürich

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Denkmäler für Karrieristen

Diese Auszeichnung war sein ganzer Stolz. In einem silbernen Rahmen (5,99 Euro bei Real) steckte die Urkunde „Verkäufer des Monats April“ (ausgedruckt auf gewöhnlichem Büropapier). Einmal in seinem Leben wollte er diesen Ehrentitel erhalten und nun galt sein Name endlich etwas. Doch tat er das?

Ein Denkmal für den vergessenen GeehrtenSind Ihnen schon einmal die Denkmäler auf Dorfplätzen aufgefallen? Da steht eine Büste des „höchst ehrenwerten …“ oder es wird in „in ehrendem Gedenken an …“ – ja, wen eigentlich – erinnert? Die meisten dieser Menschen sind völlig unbekannt. Selbst der Brockhaus kann von ihnen, wenn überhaupt, nur zwei Zeilen berichten. Und trotzdem war es jemandem Wert, ein Denkmal für sie zu errichten. Im Zweifel waren es die Geehrten selbst.

Die modernen Denkmäler sind Urkunden und Auszeichnungen. Für nicht wenige ist das Ziel, einmal in ihrem Leben „Verkäufer des Jahres“ zu sein, ausgezeichnet auf dem Jahrestreffen aller Vertriebler. Eine Nummer kleiner wäre es dann die Ehrenurkunde oder –nadel, die im kleinen Kreise überreicht wird.

In eine ganz eigene Kategorie jedoch fallen die Menschen, die keine Titel brauchen, sondern das Geraune auf dem Flur, wenn sie an einer Gruppe von Kollegen vorbeigehen. „Ihr Umsatzindex liegt seit Jahren bei 120%“ oder „Er hat den russischen Markt geknackt“ sind die Worte, die ihnen direkt in ihr Energiezentrum schießen. Für den Ruf, der ihnen vorauseilt, haben sie sich krumm gemacht, Stunden geschrubbt, Konkurrenten aus dem Weg geräumt, Freunde verloren und die Familie zerstört.

Nicht jeder im Kollegenkreis teilt diese Werte und viele haben sich eine schlaue Taktik zurecht gelegt, damit umzugehen. Denn erstens werden in zwei Jahren diese Menschen vergessen sein. Und zweitens lässt sich so ein unter Volldampf fahrender Zug nicht aufhalten. Da geht man besser einfach einen Schritt zur Seite und sagt sich in Gedanken die Lebensweisheit einer Chefsekretärin auf:

„Die Friedhöfe sind voll von denen,
die sich für unersetzlich hielten.“

Uschi Stilger, Geschäftsführungsassistentin

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Der Turbo für die Konflikt-Eskalation

Auf der Strategiesitzung der zehnköpfigen Geschäftsführung im feinen Tagungshotel sollten die Wachstumsziele für die nächsten drei Jahre festgelegt werden. Da kritisierte wie aus heiterem Himmel ein Bereichsleiter das Vorgehen scharf. Was dann innerhalb weniger Minuten folgte, wurde in der Firma als längst überfällige Palastrevolution gefeiert. Der Vorsitzende war vor den Kopf gestoßen: womit hatte er das ausgelöst?

Ein Unternehmen kann als System mit festen Regeln betrachtet werden. Dabei gilt das Grundprinzip, dass alle Beteiligten gleichermaßen Geben und Nehmen. Für die Sicherheit in Form von Arbeitsverträgen und Gehaltszahlungen wird vom Angestellten, egal auf welcher Hierarchie-Ebene, ein Beitrag zum Unternehmen erwartet; Rechte und Pflichten sind im Idealfall ausbalanciert.

Manche Chefs leben auf Wolke 7Für den Bereichsleiter geriet das Verhältnis aus Rechten und Pflichten anfangs unbemerkt aus dem Gleichgewicht. Es wurde stetig mehr verlangt, ohne dass mehr geboten wurde. Seine Abteilungsleiter berichteten seit Monaten von schlechter Stimmung in der Belegschaft, er selbst litt mittlerweile unter chronischen Kopf- und Rückenschmerzen. Ihm ging es überhaupt nicht um mehr Geld, sondern um Werte.

In allen Firmen gibt es Hochglanzbroschüren zur Unternehmensphilosophie, zur HR-Idee, zur Vision – das sind Versuche, bei gleichem Geld durch gemeinsame Werte mehr Beitrag der Angestellten zum Firmenerfolg zu erreichen. Die totale Fokussierung auf das Wachstum wurde in der Sitzung vom Vorsitzenden der Geschäftsführung mit dem Kennedy-Zitat „Fragt nicht, was euer Land für euch tun kann – fragt, was ihr für euer Land tun könnt“ auf die Spitze getrieben. Was für ihn als Motivation gedacht war, brachte für den Bereichsleiter das Fass zum Überlaufen: wo, bitteschön, kämen denn noch die Menschen vor? Und wie ließe sich das mit den oft gepriesenen Werten vereinbaren?

Kaum hatte er sich als Erster aus der Deckung gewagt, meldeten sich Weitere zu Wort und brachten ihre Kritik vor. Der Damm war gebrochen. Der aufgestaute Druck wanderte von ganz unten, den einfachen Angestellten, nach oben in die Geschäftsführung. Die Konflikte, die unterschwellig schon lange brodelten, eskalierten durch einen einfachen Satz in Windeseile quer durch das System.

Der Tropfen, der das Fass zum Überlaufen bringt, ist ein ganz normaler Tropfen.

Sprech- und Aufwärmübung vor Theateraufführungen

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