Im Unternehmen blieb wohl kein Stein mehr auf dem anderen. Eine Umstrukturierung machte die Runde, ganze Betriebsteile sollen geschlossen werden. Doch offiziell war das alles nicht. Die Chefetage war abgetaucht und die Mitarbeitenden waren ratlos: welchem der Gerüchte sollten sie denn nun glauben?

Unabhängig vom Alter eines Unternehmens gibt es immer wieder Anpassungen der Strategien, Strukturen und Personalstärke. Für die Betroffenen ist das eine Zeit der Unsicherheit, denn schließlich hängen Familien, Wohnorte und Zukunftspläne daran, ob es weiterhin einen Job gibt oder nicht. Also ist der Informationsbedarf in der Belegschaft hoch, während in der Geschäftsführung der Informationswille niedrig ist: Zum einen will sich keiner in die Karten schauen lassen. Zum anderen sind viele Fakten auch noch nicht klar. Diese ergeben sich erst im Laufe des Prozesses.

Doch wer die Gerüchteküche richtig hochkochen lassen will, fängt an dieser Stelle an mit Informationen zu geizen, macht sich rar und bleibt alles in allem im unnahbaren Ungefähren. Das kann auch als Illoyalität gegenüber den Angestellten interpretiert werden. So entsteht ein leerer Raum voll enttäuschter Erwartungen. Dieser Raum beginnt sich langsam mit Gerüchten zu füllen. Bei diesen Gerüchten ist oft weniger der Inhalt interessant, als das, was mittlerweile für möglich oder wahr gehalten wird: „Die ganze Personalabteilung hat Rechtsschutzversicherungen abgeschlossen!“, „Jeder muss sich auf seine Stelle erneut bewerben!“, „Es werden 25 Prozent von uns entlassen!“ Egal, ob sich das als richtig herausstellen wird, die Qualität der Gerüchte sagt viel über die Stimmung im Unternehmen aus.

„Wir können doch noch gar nichts sagen. Denn es ist noch nicht fertig geplant / entschieden / genehmigt.“ Mit diesem Argument wird oft der Wunsch nach Gesprächen zurückgewiesen. Dabei verlangt auch die Belegschaft nicht nach ultimativen Fakten. Blöd sind die Angestellten ja nicht (sonst wären sie auch nicht eingestellt worden), jeder weiß, dass sich im Laufe der Umstrukturierung neue Dinge ergeben können. Gleichzeitig gilt: Je länger die Unsicherheit, desto größer die Enttäuschung und desto höher die Gefahr, dass gerade jene freiwillig kündigen, die doch eigentlich für die Zukunft gebraucht werden. Und eine demoralisierte Mitarbeiterschaft muss später mühevoll wieder an Bord geholt werden. Daher sollte es doch wenigstens ein Dialogangebot geben.

Für einen Dialog, in dem ich als Angestellter sagen kann, was das Ganze mit mir macht, mit meiner Familie, mit meinen Zukunftsplänen. Ein Dialog, in dem die Geschäftsführung oder von ihr beauftragte Personen vor allem zuhören, Verständnis zeigen und die Stimmung aufnehmen. Ein Dialog, der entlastet, alleine dadurch, dass er stattfindet. Dieser Dialog ist prozessorientiert, nicht lösungsorientiert. Wer fertige Lösungen verlangt oder anbieten will, unterschätzt die motivierende Kraft des Zuhörens und Miteinander-Redens. Denn wer weiß, wen ich von einer Kündigung abhalte und welch gute Ideen in einem solchen Gespräch entstehen können – zu beiderseitigem Nutzen.

Man kann nicht nicht kommunizieren.

Paul Watzlawick (1921 – 2007, österreichisch-amerikanischer Kommunikationswissenschaftler, Psychotherapeut, Soziologe, Philosoph und Autor)