No pressure – no diamonds! Echt jetzt?

Täglich wird an ihn appelliert, wie er der kommenden großen Krise begegnen solle. Mal wird er an seinen Sinn für Zusammenhalt erinnert, mal zum Durchhalten aufgefordert. Doch als er mit Diamanten verglichen wird, fragte er sich: „Echt jetzt“? Eine Widerrede gegen ein misslungenes Motivationsbild.

Krisenzeit ist Appellzeit. Plötzlich sitzen „alle in einem Boot“, wobei nicht klar ist, ob es ein gemeinschaftlich geteiltes Boot ist. Manche sitzen auf einer Yacht, andere in einem Schlauboot. Wir alle sollen „den Gürtel enger“ schnallen. Manche halten damit den Bauchspeck zusammen, andere schnüren sich die Luft zum Atmen ab. In Organisationen und Firmen wird auch gerne die „Familie“ bemüht, zu der doch alle gehörten. Gemeint ist dabei oft, dass man die eigene Familie im Stich lassen solle, um für die Familienfamilie noch ein paar Überstunden zu machen.

Ein Chef rennt voran und verlangt von Mitarbeitern zu Diamanten zu werdenViele dieser Formulierungen sorgen bei den Empfängern nicht für Motivation, sondern für Kopfschütteln. Besonders misslungen finde ich das Bild „No pressure – no diamonds“ (Kein Druck – keine Diamanten). Diese Formulierung wird gerne von Führungskräften verwendet, um die Mitarbeitenden zu Höchstleistungen anzuspornen. Aber wie entstehen eigentlich Diamanten?

Diamanten bestehen aus reinem Kohlenstoff, einem chemischen Element. Kohlenstoff ist, neben anderen Stoffen, ein Abfallprodukt, das bei der Verbrennung organischer Materialien entsteht. Diamanten können mit Hilfe der Diamantsynthese künstlich hergestellt werden. Dabei wird der Kohlenstoff in flüssigen Schwermetallen wie (gesundheitsschädlichem) Nickel oder Eisen bei hohem Druck und hohen Temperaturen gelöst. Es geht dabei richtig heiß zur Sache: 1.200-1.600°C werden benötigt (Wasser kocht bei 100°C). Und auch der Druck ist nicht von Pappe: 35.000 bis 50.000 bar beträgt er. Zum Vergleich: der mittlere Luftdruck beträgt rund 1 bar.

Wenn eine Führungskraft also mit dem Satz „No pressure – no diamonds!“ motivieren will, meint sie damit tatsächlich, dass die Mitarbeitenden verbrannt werden sollen (also bis zum Burn-out arbeiten), um sie dann bei passenden Gelegenheiten ordentlich zusammenzufalten (Druck auszuüben)? Hoffentlich nicht. Vielleicht haben sie vielmehr Marylin Monroe im Hinterkopf:

Diamonds are girl’s best friends

Aus dem Film “Gentlemen Prefer Blondes“ (Blondinen bevorzugt)

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Übler Nachrede klare Grenzen setzen

Ihr Kollege bat sie mit versteinerter Miene zu einem Vier-Augen-Gespräch und legte gleich los: beim letzten Betriebsfest hätte sie ständig über ihn hergezogen und seine Arbeitsqualität vor Allen lächerlich gemacht. Das hätten ihm besorgte Mitarbeiter erzählt. Sie fiel aus allen Wolken. Doch er fragte erbost: „Wie soll ich denn jetzt noch weiter mit Ihnen zusammen am gemeinsamen Projekt arbeiten?“

Angriffe aus dem Hinterhalt sind schwer abzuwehren und können grundsätzlich jede/n treffen. Je stabiler die angegriffene Person innerlich ist, je selbstbewusster sie mit überraschenden Situationen umgehen kann, desto besser können diese Angriffe in ihrer Wucht begrenzt werden. Wie auf dem Schulhof, als früher die Jungs von hinten angerannt kamen, um das „Opfer“ zu treten, zu schlagen oder umzuwerfen, entscheidet die nachfolgende Reaktion, ob es auch in Zukunft zu weiteren Angriffen kommt. Solche Attacken leben davon, dass sich die Angreifer im Recht fühlen, sich unbeobachtet wähnen und keine nennenswerte Gegenwehr vom Angegriffenen erwarten. Es wird erst dann aufhören, wenn sich die/der Angreifende der eigenen Sache nicht mehr sicher ist.

Zwei Menschen erwischen wie sie heimlich miteinander redenDie eingangs beschriebene „stille Post“ missachtet grundlegende Regeln des sozialen Miteinanders. Offenbar hat keiner der berichterstattenden Personen mit der Kollegin das direkte Gespräch gesucht. Ein Feedback hätte auf jeden Fall geholfen. Feedback lebt davon, dass es zeitnah, direkt der betreffenden Person und so konkret wie möglich gegeben wird. Gerne auch in freundlichem Ton. Vielleicht wurde eine Aussage von ihr nur missverstanden? Stattdessen wurde die eigene Interpretation unkontrolliert hinter ihrem Rücken weitergetragen.

Auch die Zeit spielt eine Rolle. Etwas, was Wochen, vielleicht gar Monate zurückliegt, gärt in den Köpfen und Herzen weiter, verändert sich dabei und die Klärung des Sachverhaltes wird dadurch immer schwieriger. Und Klärung ist jetzt die erste Aufgabe, egal welche Gegenmaßnahme die angeschwärzte Kollegin auch noch ergreifen wird: Was hat sie gesagt, was gemeint und wie kann mit dem verärgerten Kollegen eine Verständigung stattfinden? Das Gespräch wird für beide nicht angenehm, kann gleichwohl im Anschluss zu einem besseren Verhältnis beitragen.

Danach könnte die Kollegin für Transparenz sorgen und Grenzen ziehen. Hinten herum irreführende Kommentare oder Gerüchte zu verbreiten, sorgt für Ärger und Missstimmung, soziale Beziehungen leiden. Es ist wichtig, Menschen die Konsequenzen ihres Handelns aufzuzeigen.

Die beschuldigte Kollegin könnte sich in Erinnerung rufen, mit wem sie alles beim Betriebsfest gesprochen hatte. Was wäre, wenn sie nun ihrerseits Vier-Augen-Gespräche mit denen sucht, die getratscht hatten? Sie könnte die Situation mit dem verärgerten Kollegen kurz beschreiben und dann freundlich, kommunikative Grundregeln wahrend und ohne arrogant zu wirken, deutlich Grenzen ziehen: „Ich weiß nicht, wer was zu ihm gesagt, daher spreche ich alle an, mit denen ich auf dem Betriebsfest geredet habe. Das ist also jetzt kein Vorwurf an Sie persönlich. Wenn es etwas gibt, was an meinen Aussagen irritiert, dann sprechen Sie mich doch bitte beim nächsten Mal direkt an, damit wir das klären und Missverständnisse vermeiden können.*) Nach dem Motto: „Ich sehe, was läuft und spiele das Spiel nicht mit!“

Was Peter über Paul sagt, sagt mehr über Peter als über Paul.

Sprichwort

*) Die Sätze sind in den Farben des Kommunikationsquadrates von Friedemann Schulz von Thun gekennzeichnet. Es beschreibt die vier Ebenen der Kommunikation aus Sachinformation (blau), Aussage über mich selbst (grün), einem Beziehungshinweis (gelb) und einem Appell (rot). Mehr zu diesem weithin verbreiteten Klassiker, auch bekannt als „Nachrichtenquadrat“ oder „Vier-Ohren-Modell“, unter https://www.schulz-von-thun.de/die-modelle/das-kommunikationsquadrat ↗

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Der Job ist ein Tigerkäfig

Im Job hatte er meist Pläne, Protokolle und Projektzahlen zu bearbeiten. Seine Leistung fiel ab, die Krankheitstage nahmen zu. Der Chef plante, ihm den Stuhl vor die Tür zu setzen. Dabei war er doch kreativ, konnte gut mit Menschen und im Social Media Bereich ein Talent. Sah das denn keiner?

In der besten aller Arbeitswelten werden Menschen entsprechend ihren Talenten und Fähigkeiten eingesetzt. Jenseits dieser Utopie, in unserer gelebten Arbeitswelt also, gibt es neben dem „Peter Prinzip“ noch den „Tigerkäfig“. Das Peter Prinzip beschreibt, dass Menschen so lange in der Hierarchie aufsteigen, bis sie die Stufe ihrer eigenen Inkompetenz erreicht haben. Beispielsweise sind erfahrene Projektleiter*innen verblüffend oft schlechte Führungskräfte und operative Stars mit strategischen Planungen überfordert.

Den Tiger aus dem Jobkäfig lassenEng verwandt ist der Tigerkäfig, eine Wortkreation von mir selbst. Denn zu oft erinnern mich angestellte Mitarbeiter*innen an Tiger in den Käfigen alter Zoos, die unruhig hin und herlaufen und einfach am falschen Ort sind. Ihre ganze Geschmeidigkeit und Kraft ist zwischen Betonböden und Gitterstäben fehl am Platz. So gibt es auch in Unternehmen Menschen, die (übertragen gesprochen) wie Zuckerbäcker wahre Kunstwerke fertigen könnten, doch leider Tag für Tag graues Kommissbrot backen müssen. Die ihnen innewohnende Kreativität wird durch öde Alltagsroutine ausgebremst. Wortakrobaten müssen sich als Budgetcontroller abmühen statt Textfeuerwerke abzubrennen und operative Genies sollen menschlich und strategisch Abteilungen visionär antreiben, obwohl sie sich im Klein-Klein der Aufgabendetails viel wohler fühlen. Das kann für alle Beteiligten nur schiefgehen.

Zu oft wird in Organisationen das Problem dann mit der wirtschaftlich und persönlich schlechtesten Lösung angegangen: der Kündigung. Eine Kündigung kostet beim Kündigen Geld, bei der Suche und Einstellung der Nachfolger*in ebenso und für eine längere Zeit ist die Stelle wenig „performant“ (leistet also nicht den notwendigen Beitrag zum Unternehmensergebnis). Für die gekündigte Person kommen auch noch Selbstzweifel und Versagensängste in der Jobsuche hinzu.

Viel lohnenswerter wäre es, die Person auf eine Position umzusetzen, die ihren Fähigkeiten und Talenten entspricht. Die Zuckerbäcker in der betrieblichen Patisserie, die Zahlenjongleure im Controlling, die operativen Genies in Organisationsprojekten, usw. Womit wir bei der Utopie wären. Sie wird leider oft nicht Realität, weil es nun mal menschelt, wo Menschen zusammenkommen. Denn ist der Ruf erst ruiniert („Welch ein schlechter Graubrot-Bäcker dieser Zuckerbäcker doch ist!“), gibt es intern wenige Fürsprecher, um eine Umbesetzung in die Wege zu leiten. Schade eigentlich, denn sonst könnten die Menschen an den geeigneten Stellen für das Unternehmen so richtig Gas geben und den alten Esso-Werbespruch mit Leben füllen:

Pack den Tiger in den Tank!

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Das Chaos regiert

Was letzte Woche nach langer Diskussion vereinbart wurde, wird jetzt im Team schon wieder in Frage gestellt. Eine Pro-und-Contra Liste soll nun endlich Klarheit bringen, alle stöhnen. Wann, so fragte sie sich, entscheidet hier endlich mal jemand etwas?

Manche Führungskräfte tun sich schwer mit der Rolle der/des Führenden. Das könnte unangenehme Gespräche mit sich bringen, Entscheidungen müssten getroffen und durchgesetzt werden. Konflikte gehören zur Rolle des Chefs/der Chefin einfach dazu. Aber nicht alle Führungskräfte sehen Konflikte positiv, als Quelle für Kreativität, sondern haben Angst vor einer Konfrontation. Diese Menschen flüchten sich dann lieber in operative Details, wollen alles mit Abfragelisten kontrollieren oder sind nur sehr schwer zu erreichen.

Nicht nur in der Wirtschaft, auch im sozialen Bereich gibt es Angst vor Führung und die Scheu vor klaren Ansagen. Doch gerade Kinder brauchen zuverlässige Rahmen, in denen sie sich entwickeln können. Regelchaos wird hier fälschlicherweise „Laissez faire“ genannt, im Management-Sprech des Geschäftslebens „Supportive Leadership“. Beides beschreibt die Abwesenheit von aktiver Führung. Es fehlt an der (natürlichen) Autorität, die den Überblick bewahren und positiv ordnend eingreifen sollte. Am Ende herrscht Chaos, in der Organisation werden die Prozesse langsam und die Ergebnisse sind unausgegoren.

Wenn das Chaos regiert

Die Folgen dieser Leerstelle für die Untergebenen, seien es nun Kinder, Jugendliche oder erwachsene Arbeitnehmer, sind gravierend: durch den Mangel an klaren Rahmenbedingungen wird alles auf der untersten Ebene diskutiert, ausgehandelt und zu oft nicht entschieden, zu wiederholt in Frage gestellt.

Führungskraft bedeutet kraftvoll führen. In modernen Unternehmen, die mit flachen Hierarchien werben, wird der Mangel an Führung geschickt verkleidet: „Ist es nicht großartig, wie viel Verantwortung Sie übernehmen dürfen?“ Und der Rückzug gilt als Tugend: „Meine Tür ist immer offen. Melden Sie sich, wenn Sie Fragen haben.“

So wird Verantwortung nach unten delegiert, die eigentlich ein, zwei, drei Hierarchie-Ebenen höher übernommen werden müsste. Denn nur dort ist auch die institutionelle Macht verankert, die zur Verantwortung untrennbar dazu gehört. Verantwortung ohne Einflussmöglichkeiten führt unweigerlich in ein Hamsterrad: Vergeblich versuchen Einzelkämpfer mit beschränktem Einfluss ein strukturelles Problem zu lösen. Es hilft nur die klare Zurückweisung: „Diese Verantwortung will ich nicht, die gehört zu Ihnen!“ Anderenfalls ist der Weg vom Burn-on zum Burn-out vorgezeichnet.

Führung bleibt eine Bringschuld. Kaufmännisch gesehen ist der Unterschied zwischen der Hol- und der Bringschuld der Ort der Leistungserbringung. Wo passiert die Leistung? Die Bringschuld der Führungskräfte ist längst nicht durch das Ausfüllen der Position erfüllt, sondern wird täglich neu abgefordert im Zusammenspiel mit den Mitarbeitern und den Aufgaben. Und hier gilt es, mehr zu zeigen, als nur die Tür zu öffnen.

Silke Strauß, Executive Coach & Consultant

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Wer sagt schon, wie es einem wirklich geht

In der Sitzung der Geschäftsführung ging es wie immer um Umsatzziele, Lieferprobleme und Reduzierung von Kosten. Als ein Mitglied dann den Krieg in der Ukraine ansprach und einige Tränen fließen ließ, trat betretenes Schweigen ein. Und manche dachten: „Gehört das nun wirklich hierher?“

Professionelles Verhalten in Zeiten eines nahen Krieges nach zwei Jahren Leben mit einer globalen Pandemie und einer verheerenden Flutkatastrophe letzten Sommer kann sehr unterschiedlich aussehen. Alle versuchen, so weit wie möglich arbeitsfähig zu bleiben, damit notwendige Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden. Niemandem ist offiziell daran gelegen, einfach aus allem auszusteigen und sich ganz den eigenen Bedürfnissen zu widmen.

Doch tief im Innern fühlen viele Menschen eine große Erschöpfung und Überforderung. Das Bedürfnis nach erholsamem Schlaf ermisst sich für manche weniger in Stunden als in Wochen und die Ratlosigkeit raubt so manchem den letzten Nerv. Im Job gilt es zu performen, also Leistung zu bringen; in der Familie ist Stabilisierung angesagt, für die Kinder, die Partner, die Eltern. Also: Zähne zusammenbeißen und durch!

So wird manchmal Stärke gezeigt, auch wenn sie nicht vorhanden ist. Bricht ein Mensch die Konventionen und zeigt die eigene Verletzlichkeit, Erschütterung oder gar Angst, wird schnell ein Becher Schlagsahne über alles gegossen: „Uns geht es doch ganz gut …“, „Wir haben viel erreicht …“, „Wir können noch mehr erreichen …“ Es gilt der Dreisatz: „Weiter – höher – schneller“. Bitte nicht „Stop – langsamer – zurück“ sagen, das bringt mühsam errichtete Gebäude der Selbsttäuschung ins Wanken.

Erschöpfung im März 2022

Dabei ist es verquer, so zu tun, als hätten wir alles im Griff. Das entspricht weder der Realität noch ist es authentisch. Ein stimmiges Verhalten, das sowohl mir selbst gemäß ist als auch der Situation angemessen ist, würde auch das Äußern von Zweifeln und Ratlosigkeit erlauben. Manche finden das daneben, weil es gerade im Arbeitskontext keinen Platz hätte. Alle mögen sich doch bitte anpassen, also eigene Bedürfnisse hintenanstellen.

Diejenigen, die den Krieg und die damit einhergehenden Belastungen übertünchen, verlieren meiner Meinung nach den Kontakt zum Gegenüber. Wer in der aktuellen Situation angemessen authentisch ist, kann Menschen wirklich erreichen. Ob Tränen dazu gehören, soll allein die Person entscheiden, die sie in sich aufsteigen fühlt.

Mich regt die Tatsache auf, dass sich niemand aufregt.

Dieter Hildebrandt, (1927 – 2013, deutscher Kabarettist)

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Ab 50 bist Du unsichtbar!

Sie hatte den Eindruck, aus der Öffentlichkeit zu verschwinden. Es gab keine bewundernden, anerkennenden oder begehrlichen Blicke mehr für sie. Sollte sie darüber traurig sein oder sich freuen?

In unserem Leben erfahren wir ein unterschiedliches Maß an Aufmerksamkeit. Ganz zu Beginn stehen wir als Kinder im Mittelpunkt elterlicher Freude und Leid. Nach und nach verlassen die geliebten Kleinen die häusliche Umgebung und gewinnen Freund und Feind draußen in der Welt. In der Jugend dreht sich alles um die Kernfragen „Wer bin ich?“ und „Wie sehen mich die anderen?“

Nach der Gründung einer eigenen Familie wiederholt sich die Konzentration auf einen Menschen, nun aus der Elternrolle heraus. Gleichzeitig ist es das Lebensalter, in dem Menschen ihre Berufs- und Lebenspläne möglichst erfolgreich voranbringen wollen. Maximale Aufmerksamkeit der Umwelt ist ihnen sicher.

Irgendwann, so ab Ende 40, wenn die Kinder kaum noch zu Hause sind und die Karriere die entscheidenden Weichenstellungen hinter sich hat, beginnt die graue Phase der Unscheinbarkeit. Wir schwimmen mit: mit großer Erfahrung und auch oft noch mit großer Kraft halten wir das Räderwerk in der Familie und im Beruf am Laufen. Wir sind das Rückgrat jeder Organisation, das Aufgaben abarbeitet, Prioritäten setzen kann und Lösungen für nahezu jedes Problem findet. Doch gleichzeitig sind wir immer weniger attraktiv für andere: sei es in Paarfragen oder in Karrierefragen.

Die Menopause scheint besonders für Frauen ein Zeitalter der Bedeutungslosigkeit einzuläuten. Männer sind davon auch betroffen, jedoch weitaus weniger als Frauen. Wer sich einmal die Namenslisten und Fotos von Führungskräften aus Politik, Wirtschaft, Kunst und Kultur anschaut, wird dort viele Männer ab 50 Jahren sehen. Da jedoch nicht alle Männer in Führungspositionen gelangen können, gibt es auch bei ihnen ein Gefühl der Nutzlosigkeit.

Mehr Aufmerksamkeit erlangen wir erst wieder, wenn wir ab 70 anfangen, anderen im Weg zu stehen, weil wir zu gebrechlich sind oder die neueste Technik nicht verstehen. Dann sind wir als „Silver Ager“ auch wieder eine attraktive Zielgruppe für Werbung; ein Status, den wir spätestens mit den 50. Geburtstag verloren hatten. Doch ist das wirklich tragisch?

Den eigenen Weg gehen und den Zweiflern trotzenZugegeben: berufliche Attraktivität und sexuelle Begehrlichkeit sind wunderbare Rückmeldungen von außen. Die Kehrseite: sie werden gewährt, wenn ich den Anforderungen und Wünschen der Komplimente-Macher*innen entspreche. Ganz natürlich immer noch jung aussehen müssen, weiterhin Top-Leistung auf der Arbeit bringen – das kann auf Dauer ganz schön anstrengend sein. Und langweilig. Denn irgendwann ist es doch genug damit, den Ansprüchen von außen gerecht werden zu wollen.

Ist Unsichtbarkeit vielleicht auch ein Geschenk der Freiheit, endlich tun und lassen zu können, was ich will? Eine kostbare Lebensphase, die noch genügend Energie bereithält, um langgehegte Pläne oder neue Ideen wahr werden zu lassen? Diese 15, 20 guten Jahre vor der Herrschaft der Altersgebrechen wollen doch genutzt werden, oder?

Eine fortschrittliche Frau fortgeschrittenen Alters kann keine Macht der Welt im Zaume halten.

Dorothy L. Sayers (1893 – 1957, englische Schriftstellerin)

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Gesegnet sei der volle Terminkalender

Die moderne Büroarbeit ist hybrid: eine wilde Mischung aus Tagen im Büro, Homeoffice, echten Meetings und Videokonferenzen. Und der Terminkalender kennt keine Lücken mehr. Wie kann da ein Ausstieg gelingen?

Erinnern Sie sich noch an die Zeit „vor Corona“? Das war jene sagenumwobene historische Epoche, als Büromenschen (so hieß das damals) das Zuhause verließen, um dicht gedrängt in Zügen oder über verstopfte Straßen zu einem mehr oder minder schlichten Gebäude zu fahren. Dort angekommen setzten sie sich auf einem leidlich ergonomischen Stuhl vor einen Tisch, starteten den Computer und begannen zu arbeiten. Viele, sehr viele, haben den Schreibtisch nie erreicht, weil sie gleich in sogenannte Besprechungsräume abbogen. Dort saßen sie an „Konferenztischen“ und stündlich wechselten sie den Raum, schnappten sich unterwegs einen frischen Kaffee oder Tee und ein paar Minuten später, ein paar Räume weiter, ging es weiter.

Dann kam Corona und viele Bürojobs wurden nach Hause verlagert. Es war eine Zeit der Entgrenzung: Der Besprechungsraum war der Küchentisch oder auch mal der Esstisch, manchmal nur ein Rechner auf dem Bügelbrett im Schlafzimmer. Termine und Besprechungen liefen ausschließlich digital und die Lernkurve für Videokonferenzen zeigte steil nach oben. Der Dienstkalender füllte sich pausenlos mit Teams-, Skype-, WebEx- oder Zoom-Einladungen. Von einem zum nächsten Termin wechselte es sich in zehn Sekunden. Das ging den ganzen Tag lang.

Wieder ein paar Monate später begann die hybride Phase, in der wir jetzt noch sind. Hybrid, so definiert es der Duden, ist „aus Verschiedenartigem zusammengesetzt, von zweierlei Herkunft, gemischt, zwitterhaft“. Was in der Küche oder der Kunst eine durchdachte Komposition ist, wurde im Arbeitsleben eine wilde Kreuzung von ehemals analoger Vor Ort-Arbeitswelt und neuer mobiler digitaler Arbeitswelt. Ein Teil der Arbeitenden sitzt zu Hause, ein anderer Teil im Büro und alle versuchen in pseudo-gemeinsamen Treffen die stetig wachsenden Aufgaben zu erledigen. Weil sich Termin an Termin reiht, schalten sich viele auf dem Arbeitsweg per Telefon auf die Meetings drauf. Andere schauen sich die Aufzeichnungen am Abend an, wenn die Kinder endlich im Bett sind und Ruhe im Zuhause einkehrt.

Ein voller Kalender mit persönlichen Freiräumen

Wenig überraschend fühlt sich ein Viertel aller Menschen in Deutschland häufig gestresst. Die Corona-Pandemie hat den langfristigen Trend, mehr Stress zu empfinden, verstärkt. Besonders die Kombination aus Homeoffice und Kind(ern) setzt den Menschen zu, Hauptauslöser ist die Arbeit. Mehr dazu in der Stressstudie 2021 der Techniker Krankenkasse ↗.

Viele klagen, dass sie wegen all der Meetings nicht zum Arbeiten kämen. Eine Besprechung ist also keine Arbeit? Natürlich ist sie das, doch es geht um das Vorbereiten, Nachbereiten und Abarbeiten. Aufgaben, die in einer solchen Sitzung verteilt werden, erledigen sich nicht durch Magie und mir ist noch nie eine Entscheidungsvorlage untergekommen, die aus dem Nichts durch das Schwingen eines Zauberstabes entstand. Das (Heim-)Büro ist schließlich nicht Hogwarts.

Auf der Strecke bleibt mittlerweile fast vollständig die Pause. Jene schöpferische Ruhephase, ohne die keine Ideen entstehen können. Auch was im Büro die beiläufigen Begegnungen an den berühmten Kaffeemaschinen sind oder der unvermeidliche Flurfunk ist, lässt sich digital nur bewusst organisieren. Organisch und zufällig wächst das virtuell einfach nicht.

Wie wäre es daher, den eigenen Kalender vorsorglich selbst zu blockieren bevor er fremdgesteuert vollläuft? Täglich ein, zwei, vielleicht gar drei Stunden, mal am Stück, mal aufgeteilt, wo Aufgabenerledigung, Nachdenken, Kreativität, Konzeptionierung, Recherche, soziale Kontakte zu Kolleg*innen etc. möglich sind? Ich habe das nun einige Wochen ausprobiert und ich habe das Gefühl, mehr Herr über meine Zeit zu sein. Für die jeweils kommenden zwei Wochen habe ich mir undefinierte Termine eingelegt, nur für mich. So kann ich viel besser steuern, an welchen Terminen ich überhaupt teilnehme, welche ich nur ausschnittsweise in der Aufzeichnung anschaue, bei welchen in höchstens das Protokoll lese. Wirklich wichtige Dinge habe ich noch nicht verpasst. Stattdessen bin ich besser vorbereitet in Sitzungen, bin weniger leicht reizbar und kann eine bessere Arbeitsqualität abliefern. Mir scheint fast, als hätte ich wieder Luft zum Atmen und Raum zum Denken.

Prof. Umbridge: „Ihr werdet den genehmigten Text jetzt vier Mal abschreiben, das sorgt für optimales Einprägen. Es besteht kein Grund zu reden.“

Hermine: „Und zu denken, das trifft’s eher.“

Aus „Harry Potter und der Orden des Phönix“, zitiert nach myzitate.de/hermine-granger

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Damit wir uns im Sommer noch in die Augen schauen können

Nach fast zwei Jahren Corona machte er sich Hoffnung auf einen entspannten Sommer. Endlich wieder alte Freunde treffen, feiern gehen und das Virus einfach mal vergessen. Doch er zweifelte: würden sie sich nur als Gegner in Corona-Meinungen begegnen?

Die Pandemie hat in den letzten zwei Jahren nahezu jedes Gespräch bestimmt. Selten kam ein Telefonat oder Treffen ohne Erwähnung des Virus‘ aus. Gefahren und Gegenmaßnahmen wurden teilweise erbittert diskutiert und so manche Freundschaft, manch kollegiale Beziehung zerbrach am unterschiedlichen Umgang mit dem Virus. Plötzlich war die alte Freundin nur noch die Corona-Leugnerin oder ein Schlafschaf, gegenseitig sprachen sich Menschen Sinn und Verstand ab. Die Verschärfung des gesellschaftlichen Klimas, allenthalben beklagt, hatte im privaten Umfeld ihren Ursprung.

Menschen begegnen sich, nicht VirenJetzt gibt es mehr Hoffnungen als je zuvor, dass „das Schlimmste“ vorbei sei und wir „bald“ wieder ein „normales“ Leben führen können. Doch wie sollen wir einander dann begegnen: sehen wir im Gegenüber noch immer nur das Virus? Oder schaffen wir es, die Differenzen zu überwinden und im Gegenüber einfach einen Menschen zu sehen, die/der den eigenen Weg gegangen ist, mit der Pandemie umzugehen?

Wie ich mich verhalte, hängt davon ab, ob ich mich in einem dunklen Tunnel wähne, ob ich mich hinter Glaswänden fühle, mich abgehängt von der Gesellschaft sehe oder wie verbunden ich mit Menschen bin. Welche Ängste mich lähmten, welche Erfahrungen mich verbitterten, welche Freuden ich erlebte und welche Unterstützung ich bekam.

Wenn wir uns im Sommer wieder begegnen wollen, sollten wir meiner Meinung nach jetzt beginnen, Brücken zu bauen. An einem Beispiel möchte ich das erläutern: Ich versuche eine Freundin nicht zu überreden, ihre Ängste vor einer Impfung über Bord zu werfen; sondern ich akzeptiere ihre Entscheidung und frage empathisch, wie es ihr geht. So wie sie mich in meiner positiven Haltung zu einer Impfung akzeptiert und mich emphatisch fragt, wie es mir geht. Uns beiden ist wichtig, dass wir weiterhin befreundet sind, denn das Leben ist mehr als ein Virus. Wir freuen uns schon richtig auf ein Wiedersehen.

Gleichzeitig kann es Verletzungen gegeben haben, die einen weiteren Kontakt zwischen ehemaligen Freund*innen unmöglich machen. Vielleicht war Corona nur der Auslöser für den Bruch oder hat ihn beschleunigt. Gut möglich, dass unter der Viruslast eine instabile Grundlage für die Freundschaft vollends zerbrach. Auch jetzt ist die/der andere immer noch ein Mensch, die/der als solcher wertgeschätzt werden will.

Der Andersdenkende ist kein Idiot,
er hat sich eben eine andere Wirklichkeit konstruiert.

Paul Watzlawik (1921-2007, Kommunikations-Wissenschaftler, Psychotherapeut, Autor und Philosoph)

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Durchhalten mit dem Disziplinator und dank aciziyet

Grau und trübe ist der November und wie das Wetter, so die Stimmung. Wieder einmal jagen die Corona-Werte neue Höchststände und verschärfte Abstandsregeln werden erlassen. Gleichzeitig sollen alle Aufgaben auf der Arbeit termingerecht erledigt werden. Doch wie soll er bei alledem jetzt durchhalten?

Im Laufe der letzten Wochen habe ich einen Anteil in mir entdeckt, der eine brutale Freude daran hat, Aufgabe für Aufgabe abzuarbeiten. Nein, nicht wirklich abzuarbeiten, viel mehr: abzuschießen. Final zu erledigen. Er vereint Disziplin mit dem Habitus (Haltung und äußerliche Erscheinung) von Arnold Schwarzeneggers Filmrolle „Terminator“. Daher sein Name: Disziplinator. Mit einem „Hasta la vista, baby!“ bearbeitet er eine Mail und schießt sie dann mit seinem Gewehr ab: „Wumm!“ Die Präsentation ist fertig: „Hasta la vista, baby!“ Wumm! Die vierstündige Abteilungssitzung? Wumm! Am Ende des Tages pflastern erledigte Aufgaben seinen Weg. Dann setzt er sich auf sein Motorrad und fährt in den Sonnenuntergang, eine ordentliche Auspuffwolke hinter sich herziehend. Es ist unglaublich, was der Disziplinator gewuppt bekommt.

Was dieser Wegschaffer partout (also überhaupt) nicht ausstehen kann, sind Motivationssätze wie „Wir sind alle eine große Familie. Deshalb ist auch diese Herausforderung eine Chance und wir werden sie gemeinsam meistern.“ Seine Antwort darauf: Wumm! Hier geht es nicht um Spaß bei der Arbeit, sondern um durchkommen, es geht um‘s Überleben. Denn im Angesicht der kommenden Wochen ist es nicht mit Spaß getan. Den hat einfach keiner mehr. Keine Eltern schulpflichtiger Sprösslinge, keine Pflegekräfte in Krankenhäusern, keine Kulturschaffenden im Angesicht der drohenden Privatinsolvenz.

Wie es innen zugeht wird außen nicht gezeigt

Allerdings ist der Disziplinator im Außenkontakt, sagen wir, etwas zu robust. Da braucht es eine geschmeidigere Darstellung. Die sollte aber weder nörgelnd sein noch schleimig die Realitäten verkennen. Kübra Gümüşay beschreibt die notwendige Einstellung so: „Die Welt von unten zu betrachten. Von ganz unten. Machlosigkeit und Kraftlosigkeit zu spüren, die Abwesenheit von Möglichkeiten, die Unerreichbarkeit von Dingen zu spüren – und auszuhalten.“ Das ist nicht negativ gemeint, sondern eine Form der Freiheit: „Das besonnene Wahrnehmen einer Situation, der ein Mensch ausgesetzt ist. Eine emanzipierte Akzeptanz der Umstände des Lebens. Keine demütigende Unterlegenheit, sondern respektvolle Achtung.“ Viel Worte im Deutschen, für das im Türkischen eines reicht: aciziyet.

Wenn ich aciziyet mit dem Diszlipinator verbinde, habe ich zwei Handlungsmöglichkeiten, zwei Optionen, um dem drohenden Dauerfrust der kommenden Wochen zu entkommen.

Trübsal blasen wir wohl alle mitunter, aber Konzerte damit zu geben, ist nicht empfehlenswert.

Aus dem Roman „Wellen“ von Eduard von Keyserling (1855-1918)

Die Zitate von Kübra Gümüşay sind dem Buch „Sprache und Sein“, erschienen 2020 im Hanser-Verlag, auf den Seiten 23 und 24 entnommen.

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Ungeduld ist eine große Stärke

Die Diskussion hatte sich mittlerweile weit vom ursprünglichen Thema entfernt. Längst war die Gruppe in Spekulationen vertieft. Auch wenn es wichtig war, dass alle zu Wort kommen, wurde sie doch unruhig: Konnte das Ganze nicht mal ein bisschen schneller gehen?

In Märchen gibt es zwei zentrale Motive: auf der einen Seite gibt es eine*n kluge*n König*in, die/der die Streitigkeiten seines Volkes durch weise Entscheidungen schlichtet. Auf der anderen Seite gehen Menschen auf lange Reisen, um auf vielfach verschlungenen Wegen ein Rätsel zu lösen oder unter Gefahren einen Schatz zu finden. Als Belohnung winken ein Geliebter, eine Prinzessin oder gleich ein ganzes Königreich. Natürlich wünschen auch wir uns in unserer modernen Gesellschaft manchmal, dass kluge Führungsköpfe durch weise Worte den richtigen Weg weisen. Doch stattdessen irren wir oft genug orientierungslos durch das Dickicht von Themen, unfähig, eine eindeutige Entscheidung zu treffen.

Ungeduldige schieben Projekte oft alleine voran

Soll ein Thema umfassend in einer Gruppe betrachtet werden, kommen immer neue (oder immer wieder die gleichen) Argumente auf den Tisch. Die Problem-Hierarchie wird wild durcheinander gewirbelt und Patt-Situationen scheinen unausweichlich. Besonders Menschen, die ihr Leben „nachhaltig“ ausrichten wollen, müssen nach verschiedenen Kriterien ein Produkt oder eine Dienstleistung auswählen. Denn sie wollen, dass ihr Konsum möglichst geringe Folgen auf Menschen und Umwelt hat. Das kann zu einer frustrierenden Lähmung führen, weil es zu jeder positiven Seite immer auch eine negative gibt.

Das ist die große Stunde der Ungeduldigen, denen der Geduldsfaden reißt und die damit die gärende Unzufriedenheit offen sichtbar machen. Denn mitnichten sind sie die einzigen, die einen schnelleren Fortschritt haben wollen. Höflichkeit, Konventionen, Schüchternheit – das alles sind gute Gründe, um den Dingen ihren langsamen Gang zu lassen. Irgendwann einmal muss das nachsichtige Ertragen und Abwarten aber ein Ende haben und die Ungeduldigen nehmen die ganze Schuld auf sich, als voreilige Spielverderber zu gelten. Heimlich jedoch freuen sich viele, dass da jemand anderes das aussprach, was auch sie dachten und endlich zur Tat schreitet. Oft genug schieben sie dadurch Projekte voran, die sich sonst keinen Millimeter bewegt hätten.

Geduld ist eine gute Eigenschaft. Aber nicht, wenn es um die Beseitigung von Missständen geht.

Margaret Thatcher (1925 – 2013, erste weibliche Premierministerin des Vereinigten Königsreichs)

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