Die Zustände waren für den Kollegen schlichtweg unhaltbar: Zu wenig Leute, zu viel Arbeit, schlecht abgestimmte Entscheidungen. Ausführlich benannte er seinem Manager immer wieder alle Fehlentwicklungen, doch der Chef fragte nur genervt: „Können Sie nicht mal konstruktiver sein?“

Die Arbeitswelt scheint zuweilen nicht ein gemeinsamer Planet zu sein, sondern zwei Welten in einer. Hier die der Angestellten, Arbeitenden, Untergebenen und dort die der Führenden und Leitenden. Die Frustration der unteren Ebenen äußert sich in den Ohren mancher Vorgesetzten in fortwährendem Jammern und Wehklagen, die Reaktion der Führungsebene wird darunter bestenfalls als ignorant und je nach Charakter sogar als bösartig oder dumm empfunden. Dazwischen oft genug: Verständigungsschwierigkeiten. So als würden fremde Sprachen gesprochen werden.

Beschwerden werden beschwerlich, wenn Chefs (m/w/d) mit dem unbrauchbarsten Rat für alle Fälle kontern: „Dann müssen Sie halt Prioritäten setzen!“, während sie gleichzeitig neue Aufgaben in engen Zeitfenstern über den Tisch schieben. Zu Recht fühlt sich da niemand ernst genommen. Institutionalisiert wird dieses Aneinander-Vorbeireden mitunter in den Verhandlungen zwischen Betriebs-/Personalrat und der Unternehmensleitung. Bis einer heult oder das Schiedsgericht angerufen wird.

Dabei liegen wertvolle Kerne sowohl im Jammern als auch in dessen Zurückweisen. Des Jammerns guter Kern ist das Benennen von Fehlentwicklungen. Da läuft etwas nicht rund, wertvolle weil knappe Ressourcen (Zeit, Geld, Arbeitskraft) werden für Tätigkeiten ineffizient eingesetzt, was wenig effektive Ergebnisse mit sich bringt. Im Extremfall benennen sog. Whistleblower (Hinweisgeber) gar kriminelle Zustände.

Gleichzeitig fühlen sich viele Führungskräfte als Kummerkasten für ganz viele Mitarbeitende und es kommt ihnen vor, als ob alle ihnen ständig die Ohren volljammern. Dabei nehmen Chefs selbst viele Missstände wahr, denn sie sind nicht so ignorant oder dumm, wie ihnen von manchen Mitarbeitenden unterstellt wird. Leitende sind unter Umständen genauso Leidende wie ihre Untergebenen.

Im Zurückweisen liegt im Kern bei wohlwollender Betrachtung auch die Forderung, konkrete Vorschläge zu benennen, so dass Handlungsfelder erkennbar werden. Von „Ich will nicht …“ oder „XY macht nie …“ soll der Gedanke darauf gelenkt werden, wie es besser sein könnte. Statt tiefer hinein ins Jammertal zu wandern ist es sinnvoll, den Fokus auf das Wesentliche und Änderbare (!) zu richten. Jammern über unveränderliche Umstände ermüdet Sprecher und Zuhörer gleichermaßen.

Wem das zu viel „Evangelischer Kirchentag“ ist (also zu viel Glauben an das Gute im Menschen) dem empfehle ich ein einfaches Experiment. Die nächste Person, die einem die Ohren volljammert einfach zu fragen „Wenn es nur nach Dir ginge, wie willst Du gerne arbeiten, leben, … Und zwar positiv formuliert.“ Oft genug folgt dann Schweigen: „Ja, das weiß ich auch nicht so genau.“ Denn: Dazu muss ich halt erst mal wissen, was ich will und nicht nur, was ich nicht will.

Diese Intervention lenkt den Gedanken von der Problembeschreibung auf die Problemlösung. Auch wenn die englische Sprichworte „Problem talking creates problems, solution talking creates solutions”¹⁾ oder “Energy flows where attention goes”²⁾ mantraartig und quasi-religiös in keinem Selbsthilfebuch fehlen dürfen, so zeigen sie doch, worum es geht: Wenn ich meine Aufmerksamkeit auf die Lösungssuche und deren Umsetzung richte, habe ich mehr Chancen, die Veränderung in meinem Sinne tatsächlich anzustoßen.

Denn auf Seiten der Führung werden so zwei Impulse gesetzt: Die Chance steigt, auf offenere Ohren bei meiner Führungskraft zu stoßen und sie wird sich auch nicht mehr so leicht aus der Verantwortung stehlen können, die Missstände auf Basis der Vorschläge abzustellen.

Jammerlappen sind nicht angesagt.

Aus dem Film „Tatsächlich Liebe“

¹⁾ Das Reden über Probleme erzeugt Probleme, das Reden über Lösungen schafft Lösungen.

²⁾ Wo die Aufmerksamkeit ist, fließt die Energie.