Einschreiten, bevor es zu spät ist

Der Firmenumzug war nicht mehr als ein Gerücht und die Umsetzung in weiter Ferne. Doch der Sachbearbeiter hatte, aus angeblich gut informierten Quellen, stets neue Fakten parat. Die verknüpfte er wild nach dem Motto „Je oller, destojewski“ zu Zusammenhängen, die es gar nicht gab. Der Abteilungsleiter hielt sich mit Kommentaren zurück. Schließlich gab es bisher keinerlei Fakten und das würde die Gerüchteküche schnell austrocknen lassen. Ist doch so, oder?

Aus einer Mücke kann ein Elefant werdenDer Arbeitsplatz ist ein Ort, an dem Viele mehr ihrer wachen Zeit verbringen als zu Hause mit der Familie. Deshalb haben Änderungen dieser Umgebung für Menschen mit einem ausgeprägten Sicherheitsbedürfnis eine große persönliche Auswirkung. Wer wird mit wem zusammen sitzen? Wie ist das Licht, die Luft, der Lärm am neuen Platz? Werde ich gar einen eigenen Platz haben? Man hört doch schließlich immer wieder von diesen „Desksharing“-Büros ↗, wo sich jeder morgens seinen Rollcontainer schnappt und ihn zu einem beliebigen freien Platz hin rollt.

Bei Führungskräften finden sich oft Menschen, die faktenbasiert entscheiden und die ein hohes Maß an Unabhängigkeit aushalten. Für die sind „ungelegte Eier“ nicht der Rede wert. Leider neigt man dazu, die eigene Weltsicht auch beim Gegenüber anzunehmen: „So wie ich das sehe, ist es doch richtig und vernünftig. Das muss mein Gegenüber doch auch so sehen wie ich.“

Bei Menschen, die dauerhafte Strukturen in ihrem Leben brauchen, führt der Mangel an Informationen nicht dazu, dass sie weniger darüber reden, was ihnen bevor steht, sondern sie reden umso mehr, je weniger sie gewiss sind. Sie lechzen förmlich nach Faktenhappen. Die sie dann interpretieren und ausschmücken, damit sie größer werden und ihren Informationshunger stillen können. Und so werden Mücken zu Elefanten und am Ende lassen sich Gerüchte nicht mehr einfangen.

Auch wenn es wenig Informationen über so etwas Wichtiges wie einen Büroumzug gibt, lohnt es sich, das Thema regelmäßig anzusprechen. Das nimmt die Sorgen und Bedürfnisse der Menschen ernst, denen Veränderungen mehr Angst als Freude machen und stillt deren Bedürfnis nach Velässlichkeit.

Optimisten sind schlecht informierte Pessimisten

Aus dem Film „Der Himmel soll warten“

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Bitte nehmen Sie diese Aussage persönlich

Der Mitarbeiter bat seine Kollegin extra in ein ruhiges Nebenzimmer, um ihr seine Meinung zu sagen. Wie er ihre Arbeitsqualität bewertet und wie sie sich seiner Meinung nach im Team verhält. Der Kollegin schwoll der Hals zu und nur mühsam schluckte sie den Ärger herunter, als er sagte „Nehmen Sie das jetzt bitte nicht persönlich!“ Wie soll man denn solche Aussagen nehmen, außer persönlich?

Eine Kettenreaktion auslösenDer Hinweis „Nehmen Sie diese Aussage nicht persönlich“ ist ein Totschlagargument, mit dem der Kritiker eine Diskussion über seine Behauptungen unterbinden will. Und gleichzeitig ist er sein Freibrief, um sich vor der Verantwortung für unerwünschte Gefühlen zu entziehen. Gefühle, die seine Worte beim Anderen auslösen. Deshalb möge man doch bitte nur den Sachinhalt betrachten. Als ob man wirklich sortenreine Sachbotschaften austauschen könne.

Ich empfehle, die Worte wirklich persönlich zu nehmen. Damit meine ich: wahrzunehmen, was sie persönlich mit mir machen. Denn ich kann meine Gefühle wie Ärger, Enttäuschung oder Ohnmacht nicht verleugnen. Sie sind real in mir und haben etwas mit mir zu tun. Gleichzeitig kann ich eine Unterscheidung vornehmen: zwischen dem Auslöser der Gefühle – meinem Gegenüber – und der Ursache. Die muss nicht notwendigerweise in dem eben Gesagten liegen und tut es oft auch nicht. Sondern das Gegenüber hat Feuer an eine Lunte gelegt, die eine Bombe in mir explodieren lässt.

Doch das Gegenüber weiß in der Regel nicht, dass gerade eine Initialzündung erfolgt ist. Es reicht ja manchmal ein Wort, ein Unterton, eine Geste, der Winkel in dem der Mund die Worte ausspricht. Das setzt eine Erinnerung frei, eine Reihe von Verletzungen wird sichtbar. Oder ich erinnere mich an eine ähnliche Situation, aus der ich als unterlegener Verlierer hervorging. Das sind die Ursachen meiner Gefühle.

Gerade, wenn ich eine Aussage nicht persönlich nehmen soll, tue ich das. Denn so kann ich am meisten darüber lernen, welche Gefühle in mir durch was ausgelöst werden. Und kann dann, mit ein wenig Training, das alte „Automatikprogramm“ zur Seite schieben. Kann ganz im Hier und Jetzt sehen: was gehört in diese Situation. Und was ist ein Nachhall aus vergangenen Zeiten. Damit gewinne ich die Souveränität, den Aussagen zu widersprechen – oder zuzustimmen. Gerade so, wie es der Situation angemessen ist.

Als Initiator bezeichnet man einen Stoff, der bereits in geringer Konzentration eine chemische Reaktion einleitet.

Brockhaus Enzyklopädie, 20. Auflage

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Wie man den Chef nach der Pfeife tanzen lassen kann

Das Team war klein und so war es selbstverständlich, dass jeder mal in der Kaffeeküche aufräumte. Doch eine Mitarbeiterin schaffte es, dass immer ein anderer für sie einsprang. Als auch ihre Privattelefonate überhand nahmen und sie anfing, Allianzen gegen andere zu schmieden, musste der Chef eingreifen. Aber an der Frau biss er sich die Zähne aus, denn sie hatte eine unschlagbare Art, ihn nach seiner Pfeife tanzen zu lassen.

Manche Chefs tanzen nach der Pfeife ihrer MitarbeiterDie Mitarbeiterin war beharrlich, gewieft und ein Leben lang trainiert, ihren Vorteil zu finden. Wo sich schon die Mutter die Zähne ausgebissen hatte, würde es doch locker für den Chef reichen. Sie wusste ganz genau, was die betrieblichen Vereinbarungen zu Privatgesprächen hergaben. Diesen Spielraum nutzte sie bis zum äußersten Rand aus. Genauso verfuhr sie mit der Kaffeeküche. Sie saß in Ruhe aus, dass die Schmerzgrenze der Kollegen in Sachen Ordnung und Sauberkeit niedriger war als ihre. Das war zwar unsozial, aber legal. Schließlich spürte sie genau, dass es dem Chef zuwider war, jeden Vorgang verbindlich zu regeln, setzte er doch auf das soziale Miteinander.

Ohne klare Regeln konnte sie sich immer rausreden: Sie hätte nicht gewusst, was ihre Aufgaben seien. Kamen dann mal klare Anweisungen, unterstellte sie gleich einen Kontrollzwang. Und als er mal hart durchgreifen wollte, stellte sie sich einfach stur. Er war in einer Zwickmühle: denn fachlich war der Frau nichts vorzuwerfen. Das wusste sie und nutzte es weidlich zu ihrem Vorteil aus.

Sympathisch mag die Frau auf den ersten Blick nicht sein, aber da sie die vertraglich vereinbarte Leistung brachte, musste der Chef das Verhalten ansprechen, um eine Rebellion im Team zu verhindern. Mit einer Mischung aus ehrlicher Wertschätzung ihrer Qualitäten und klaren Regeln lässt sich höchstwahrscheinlich eher ein Tür zu Veränderungen öffnen als per „Order Mufti“. Diese Mischung zeigt gleichzeitig Respekt und klare Grenzen. Diese wird die Mitarbeiterin wahrnehmen und sich so weit wie nötig fügen. Auch wenn das für den Chef Selbstverständlichkeiten sind – für sie ist es eine Leistung, die er in einem zweiten Schritt idealerweise anerkennt. Das verstärkt die positiven Ansätze im Verhalten.

Wenn alle guten Worte nicht mehr helfen, bleibt nur noch die Trennung. Denn der Chef ist der Chef, nicht die Mitarbeiterin.

Wer aus der Position der zugeschriebenen Schwäche argumentiert, wird immer nur quengeln.

Sibylle Berg, schweizerische Autorin, Dramatikerin und Bloggerin

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Von Positionen und Rollen: Warum Stellenausschreibungen versagen

Als die Kollegin ihren letzten Arbeitstag hatte, wurde ihre Nachfolge noch in Bewerbungsgesprächen gesucht. Dabei ging es um Aufgaben und Anforderungen des Stellenprofils. Doch die wahre Lücke, die ihr Weggang in das Teamgefüge riss, wurde auf diese Weise nicht gefüllt – mit einschneidenden Folgen für die Effizienz der Abteilung.

Wer sich Stellenausschreibungen durchliest, kann die immer gleichen Wortlisten finden. Es geht um Einsatzbereitschaft (überdurchschnittlich natürlich), Resistenz gegen Stress (bitte von Natur aus immun sein) und Teamfähigkeit. Doch gerade dieser Begriff bildet nur ganz unzureichend das ab, worum es geht: um die Rolle nämlich, die in dem Team (wieder-)besetzt werden soll.

Die nicht besetzte Rolle hinterließ eine schmerzliche LückeJedes Team besitzt verschiedene Charaktere. Beispielsweise das fleißige Lieschen, das treu alles wegschafft, ohne sich groß in den Vordergrund zu spielen. Den Kritiker, der beständig den Finger in jede Wunde legt. Oder die „Mutter der Kompanie“, zu der die erwähnte Kollegin zählte. Sie sorgte für gemeinsame Pausen, persönliche Geburtstagsgeschenke, aufheiternde Geschichtchen bei schlechter Stimmung oder auch mal einen Teamausflug, bei dem es herrlich blödsinnig-entspannt zuging. Diese Rolle war für die Effizienz der Gruppe viel entscheidender, als die Aufgaben, die in ihrem Stellenprofil standen. Denn sie erfüllte das Bedürfnis nach Wärme und Menschlichkeit in einem professionellen Kontext.

Bei der Stellenausschreibung ging es leider nur um die Position und nicht um die Rolle. Diese wurde nicht besetzt und niemand anderes aus dem Team übernahm sie, was eine schmerzliche Lücke hinterließ: die Pausenzeiten zerfledderten, Aufheiterungen wurden rar und Teamausflüge fielen aus. In der Folge bekam das fleißige Lieschen schlechte Laune, weil es einsam wurde. Der Kritiker nervte alle nur noch, weil es im Ausgleich nichts mehr zu lachen gab. Missstimmung breitete sich aus, die Arbeitsergebnisse wurden schlechter. Dafür wurde die neue Kollegin verantwortlich gemacht. Früher, bevor sie kam, „sei das Team mehr ein Team gewesen“ war der Vorwurf. Dabei war die Neue einfach unabhängig und professionell. Sie war hier auf der Arbeit und zu Hause war sie privat. Hätte sie in der Stellenanzeige gelesen: „Mutter der Kompanie gesucht“, hätte sie sich nicht beworben.

Beim Abschied wird die Zuneigung zu den Sachen, die uns lieb sind, immer ein wenig wärmer.

Michel de Montaigne (1533 – 1592, franz. Philosoph)

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Wenn der Chef einen wie Luft behandelt

Der Bereichsleiter war nicht zu sprechen. Absolute Funkstille herrschte von seiner Seite aus, dabei hatte die Abteilungsleiterin dringend mit ihm Budgetfragen zu klären. Noch nicht mal eine Stellungnahme gab es von seiner Seite. Doch schließlich nutze sie die Machtverhältnisse in der Firma zu ihren Gunsten und bekam das, was sie wollte. Weil sie ihn komplett überging. Was war geschehen?

Die Abteilungsleiterin hatte ihr Anliegen sorgfältig in einer E-Mail formuliert. Das persönliche Gespräch wäre ihr lieber gewesen, aber einen Termin wollte der Bereichsleiter nicht vereinbaren. So legte sie ihm dar, was die Umstände waren, sachlich und in der angemessenen Detailtiefe. Damit verbunden war ein Lösungsvorschlag, zu dem sie seine Zustimmung erbat. Und genau an diesem Punkt scheiterte die Kommunikation zwischen beiden.

Wer etwas sagt oder schreibt, vermittelt immer verschiedene Botschaften an den Empfänger. Neben der Sachebene gibt man auch immer etwas über sich selbst preis. Man zeigt auch, wie man zum Empfänger steht und was man von ihm will. In diesem Fall zeigte die Abteilungsleiterin ihre Bedürftigkeit und untergeordnete Stellung, weil sie auf die Hilfe (= Zustimmung) des Bereichsleiters notwendigerweise angewiesen war. Der Bereichsleiter hingegen verweigerte die Antwort und gab damit zu verstehen: „Sie sind mir noch nicht mal die Mühe wert, mich zu äußern. So wenig halte ich von Ihnen, so wenig brauche ich Sie. Sie sind einfach Luft für mich.“

Ober sticht UnterAls die Zeit immer knapper wurde, um ihre Fragen zu klären, half auch alle Empörung und Wut der Abteilungsleiterin nicht weiter. Wenn der Bereichsleiter das alte Spiel „Ober sticht Unter“ spielen wollte: bitteschön, das kann er haben. Sie war sehr gut vertraut mit den Machtverhältnissen in der Firma und wusste genau, zu wem der Bereichsleiter nur ein „Unter“ war. Mit diesem Geschäftsführer besprach sie ihr Anliegen und der bestimmte „per Order Muffti“, dass es genau so zu geschehen habe, wie sie es vorgeschlagen hatte. Der Geschäftsführer hat dafür mit dem Bereichsleiter noch nicht einmal gesprochen, so wenig war er ihm der Mühe wert. Letztendlich wurde der Bereichsleiter Opfer seines eigenen Hochmuts.

Rache ist eine Mahlzeit, die Leute von Geschmack kalt genießen.

Italienisches Sprichwort

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Wenn der Neue seinen Chefsessel zurückerobern muss

Der Abteilungsleiter hatte gekündigt, ein Interimschef war noch nicht mal an Bord – da hatte sich die ehrgeizige Kollegin den Chefsessel schon an ihren Tisch geschoben. Nachdem ihr Titel mehr „Manager“ versprach als die Hierarchie hergab, nutzte sie das Machtvakuum, um eine neue Strategie entwickeln zu lassen. Bevor der „Neue“ anfing, war sein Handlungsspielraum von ihr bereits erfolgreich eingeschränkt. Was sollte er nun tun?

Den Diebstahl der Krone zurückweisenFür eine neue Führungskraft gleichen die Machtverhältnisse im Unternehmen einer Nachtwanderung in einem Moor: Die Landkarte, also das Organigramm, weist auf die Grashügel hin, auf denen man sicher durch das Schlammfeld gelangen kann. Überall erscheinen im Licht der Taschenlampe Hinweisschilder: gute Ratschläge von Angestellten und Führungskräften, die so den Neuen in den Mikrokosmos der Firma einführen. Und das Gegenteil von guten Ratschlägen: die gut gemeinten, aber hinterhältig in die falsche Richtung Weisenden. Die Untergebene beispielsweise, die in der Umbruchzeit von einer Beratungsfirma schon mal eine Strategie hat entwickeln lassen, erklärt: „Es galt, keine Zeit zu verlieren, damit wir den Anschluss an den Markt halten.“ Sehr löblich nach außen hin, doch im Kern, quasi unter der Grasnarbe, steht die abwertende Beziehungsbotschaft: „Auf Dich habe ich nicht gewartet und an mir kommst Du sowieso nicht vorbei!“ Ganz im Stile von Staatsekretären, denen es egal ist, wer unter ihnen Bundesminister ist und die so faktisch die Hierarchie auf den Kopf stellen.

Die Schwierigkeit für den Chef besteht in der inkongruenten Nachricht: Er empfängt zwei sich widersprechende Botschaften, wobei er dem offiziell Gesagten durchaus zustimmen kann. Sprich: auf die Marktentwicklung muss man in der Tat aufpassen. Er muss jedoch die unterschwellige, weil unausgesprochene Beziehungsdefinition zurückweisen. Die, dass er hier als Chef nicht gebraucht wird. Verpasst er das, bekommt er kaum noch ein Bein auf den Boden. Es hilft, wenn er die Situation ruhig analysiert:

  • Um was geht es in der Sache: wie ist die Faktenlage?
  • Wie geht es mir, wenn ich das jetzt höre?
  • Was hält wohl die Andere von mir? Und was halte ich von ihr?
  • Zu welcher Handlung werde ich jetzt aufgefordert – tatsächlich oder vermeintlich?

[Mehr dazu]

Jede Frage bedarf des Nachdenkens, unter Umständen müssen weitere Informationen eingeholt werden. Doch dann kann der Chef eine stimmige, für ihn passende und der Situation angemessene Reaktion zeigen. Als Neuling in fremder Umgebung ist ihm der Königsweg versperrt, offen den Angriff auf seine Stellung und Autorität anzusprechen; er muss sich in der üblichen Geschäftssprache wehren. Das könnte beispielsweise ausgesprochen so lauten: „Vielen Dank, dass Sie den Prozess der Strategieentwicklung angestoßen haben. Ich gehe davon aus, dass das mit dem Bereichsleiter so abgesprochen war. Ich werde mir die Entwürfe der Berater anschauen und auf meine eigenen Vorstellungen abstimmen. Das Ergebnis stelle ich dann dem gesamten Team vor. Wenn ich noch Fragen habe, wie dies oder jenes hier im Unternehmen gehandhabt wird, würde ich auf Sie zukommen.“ Implizit, unausgesprochen, sagt er auf der Beziehungsebene: „Der Chef bin ich.“

Es stört mich nicht, was meine Minister sagen, solange sie tun, was ich ihnen sage.

Margaret Thatcher (1925 – 2013, britische Premierministerin)

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Was tun, wenn der Chef keine Führungskraft ist?

Der Chef war als Führungskraft nicht zu gebrauchen. Denn trotz ständiger Erreichbarkeit per Smartphone und der Managementliteratur von Steve Jobs auf dem Fensterbrett konnte von „iLeadership“ nicht die Rede sein. Vielmehr vereinte er die sprichwörtlichen drei Affen in einer Person: er sah nicht hin, hörte nicht zu und sagte nichts an. Was ist zu tun, wenn der Chef partout nicht führen will? Statt darüber zu jammern und meckern ergriff das Team die Initiative und organisierte sich selbst.

Der Chef will kein Chef seinVorgesetzte haben schon immer die Aufgabe gehabt, die Untergebenen so zu organisieren, dass ihr Einsatz für das vorgegebene Ziel gebündelt wurde. Basierte das System jahrhundertelang auf herrschaftlichem Befehl und untertänigstem Gehorsam, entstand in den letzten fünfzig Jahren der kooperative Teamstil. Die einzelnen Fähigkeiten werden dabei vom Teamleiter zu einem größeren Ganzen summiert. Dabei setzt dieser Stil voraus, dass das Team sich zu großen Teilen selbst organisieren kann. Denn vorgegeben werden nur noch der Rahmen und das Ziel. Die Motivation und Ausgestaltung der Handlungen kommt aus und von den Teammitgliedern selbst.

Selbstorganisierende Teams kommen mit einem Minimum an Rahmendaten aus, sie nutzen aktiv die ihnen gegebene Freiheit. Wochenlang keine Teambesprechung? Dann werden die Absprachen eben untereinander an der Kaffeemaschine getroffen. Keine Vorgabe zur Herangehensweise? Dann wird dem Chef oder der Chefin einfach ein fertiges Konzept vorgelegt, das er bzw. sie aus Gründen der eigenen Bequemlichkeit im Großen und Ganzen annimmt – auch wenn das kaschiert wird mit Änderungswünschen an diesen oder jenen Kleinigkeiten. Denn der Schein will gewahrt sein: Chef, das ist doch ganz klar nur einer hier im Team. Das sehen die Mitarbeiter zwar völlig anders, aber es ist einfacher, bei der Komödie mitzuspielen und dem Chef sein Selbstbild zu lassen.

Es gibt jedoch auch eine andere Lösung für führungsschwache Führungskräfte: manche erkennen ihre Defizite und ihr Unwohlsein und verzichten daher auf die Vorgesetztenrolle. Für sie ist es kein Versagen, wenn sie wieder in die Spezialistentätigkeit wechseln oder in das Projektmanagement, wo sie sich in Problemdetails reinfuchsen können, ohne sich mit den lästigen Personalangelegenheiten oder der Unternehmenspolitik zu belasten.

Man muss sich mit fremden Federn schmücken, so lange man sie hat.

Fabian Reinecke (Chefredakteur des Zweitausendeins Merkheftes 1998 – 2011)

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In der Firma streitet man sich nicht wie im Kindergarten – leider!

In der Sitzung sollte der Projektplan nun endlich verabschiedet werden. Doch statt die monatelangen Gespräche endlich zum Abschluss zu bringen, bekamen sich die beiden Verhandlungsgruppen über eine Kleinigkeit derart in die Haare, dass das gesamte Vorhaben scheiterte. Nach dem Gespräch waren alle der einhelligen Meinung: „Das war ja der reinste Kindergarten!“ Wobei das eine Beleidung war – für den Kindergarten. Denn so manche Firma könnte etwas von Kindergärten lernen. Dort wäre das Projekt nämlich erfolgreich gewesen.

Im Sandkasten wird richtig gestrittenIn der Tat erscheinen manche Sitzungen in Firmen von außen betrachtet besonders kindisch. Die Kontrahenten gönnen einander die Sandförmchen nicht, frei nach dem Motto: „Wenn ich schon meine Sandburg nicht bauen kann, dann sollst auch Du keine haben.“ So offen aussprechen kann man das im Geschäftsumfeld natürlich nicht, stattdessen werden „Budgetzwänge“, „Zuständigkeiten“ oder der „Datenschutz“ ins Feld geführt, um das Vorhaben des anderen zu torpedieren. Da macht es nichts, dass alles in Fachgruppen auf Herz und Nieren geprüft worden war. Mit einem scheinheiligen Lächeln beteuert man einander, wie vertrauensvoll man hier zusammen sitze und dass der andere wertvollen Input liefere. Nur mühsam wird verdeckt, was viele tatsächlich denken: „In meinem Sandkasten will ich Dich nicht haben!“

Wenn es offiziell um Sachinhalte geht, aber ein schwer greifbares Gefühl im Bauch ausgelöst wird, dass hier etwas nicht stimmt, spielt sich die Auseinandersetzung auf der Beziehungsebene ab, direkt an der Gürtellinie. Man will einander beweisen, dass man alles zum Scheitern bringen kann, wenn man es sich in den Kopf gesetzt hat. Wird dieses wahre Thema nicht klar benannt, also auf den Tisch gelegt, dann wird sich der Konflikt nicht lösen lassen und Projekte zum Scheitern bringen.

Ach wie schön wäre es, wenn es wirklich wie im Sandkasten eines Kindergartens zuginge: Da bekommt man sich in die Haare, zeigt dem anderen ganz offen wie blöd man ihn gerade findet, haut ihm die Schaufel auf den Kopf, der andere haut zurück und nach einer kurzen Rauferei ist die Sache erledigt. Eine Viertelstunde später spielt man wieder zusammen. Im Kindergarten wird richtig gestritten und ein Konflikt offen ausgetragen. Daher hat er eine Chance, gelöst zu werden. Das ist kindliches Verhalten, Erwachsene sind kindisch.

Manche Menschen haben einen Gesichtskreis vom Radius Null und nennen ihn ihren Standpunkt.

David Hilbert (1862 – 1943, Mathematiker)

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Danke für die Anweisung, Chef!

Nach einem langem Hin und Herr riss dem Vorgesetzten schließlich der Geduldsfaden: „Das ist eine Arbeitsanweisung, keine Diskussionsgrundlage!“ Irritiert schaute ihn sein Mitarbeiter an: pflegte man in der Firma nicht einen kooperativen Führungsstil? Sein Kollege jedoch war erleichtert: endlich wusste er, woran er war und was er zu tun hatte. Ihm ging nämlich oft so, dass er nicht wusste, was man von ihm wollte. Damit steht er nicht alleine.

Eine klare Anweisung kann das Arbeitsleben erleichternWas war die Welt doch früher angeblich so einfach: einer gab Befehle, die anderen führten sie aus. Glücklicherweise setzte sich in den letzten fünfzig Jahren jedoch die Erkenntnis durch, dass Teamarbeit, Kooperation und Integration der Mitarbeiter zu mehr Ideen, mehr Problemlösungen und mehr Effektivität in einer Firma führt. Seit dem gibt es keinen Seminarkatalog mehr ohne Schulungen zu „Erfolgreicher Teamführung“ und „Mitarbeiter einbinden, Verantwortung delegieren“.

Unglücklicherweise kam dabei die Klarheit unter die Räder, eine Situation entweder als (geschlossene) „Anweisung“ oder als (offene) „Diskussion“ zu bezeichnen. Aufträge und Appelle werden oft nicht mehr klar benannt, sondern in Fragen oder Worthülsen versteckt. Gerade in angelsächsisch geprägten Firmen kann eine Formulierung wie „Wir empfehlen, dies und jenes zu tun“ bei deutschen Mitarbeitern zu dem Eindruck führen, dass es hier tatsächlich eine Wahlmöglichkeit gibt. Gemeint ist jedoch: „Machen Sie dieses und jenes!“ Noch stärker tritt die Sprachverschiebung in sozialen Berufen aus. Erzieher oder Lehrer würden vermutlich nicht zueinander sagen: „Du machst das jetzt so und so!“, die Formulierung der Wahl wäre etwa „Meinst Du nicht auch, wir sollten das so und so machen?“

In der Folge können Stunden mit Diskussionen, Workshops oder Grübeleien vergehen, in denen sich Mitarbeiter ungewollt und nutzlos engagieren, um am Ende frustriert festzustellen: Dieser Einsatz war nie gewünscht, die erarbeiteten Ergebnisse wandern direkt nach der Präsentation in den Mülleimer, weil die Entscheidung schon längst getroffen war.

„Wenn eine ausführende Tätigkeit gefordert ist, dann sagen Sie es mir bitte!“ Das ist mein Wunsch und Appell an die Verantwortung des Vorgesetzten. Wenn es genau so gemacht werden soll, dann mache ich es genau so. Zu erkennen, dass ich (auch) einfach nach Anweisung arbeiten soll, kann mein Arbeitsleben erleichtern.

„Sollten Ihnen meine Aussagen zu klar gewesen sein, dann müssen Sie mich missverstanden haben.“
Alan Greenspan, (*1926, ehemaliger US-amerikanischer Notenbankchef, berühmt-berüchtigt für seine vagen Andeutungen)

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Welche Füllworte und Abschwächungen im täglichen Sprachgebrauch lauern, lesen Sie in meiner Kolumne „Schicht für Schicht verschleiere ich meine Meinung“.

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Der Projektleiter hört mir aktiv nicht zu

Der Mitarbeiter kam frustriert vom Projektleiter zurück. Er hatte ihm sein Leid geklagt: die Aufgaben seien zu viel, die Arbeit nicht mehr zu schaffen und die Fehler häuften sich. Der Projektleiter hatte ihm mit „Dann organisieren Sie sich besser, die Arbeit muss gemacht werden“ geantwortet. Der Mitarbeiter fragte sich: „Ist der denn taub?“ Ja, auf einem seiner vier Ohren ist der Projektleiter taub. Vier Ohren??

Alles, was wir äußern, enthält vier Anteile: Eine Sachbotschaft wie überprüfbare Daten und Fakten. Ich teile auch immer etwas von mir mit, von meinem Empfinden. Wie ich etwas sage, drückt als Drittes etwas über die Beziehung aus, die ich zwischen mir und dem Empfänger der Botschaft sehe (einen Chef spreche ich anders an als einen Freund). Und schließlich verbinde ich auch einen Appell mit dem, was ich sage. So gesehen hat jeder Mensch vier Schnäbel, mit denen er spricht und vier Ohren, mit denen er hört – für jeden Anteil einen.

Der Projektleiter ist auf einem Ohr taubDie Aufgabe eines Projektleiters ist es, das Projekt zu strukturieren, es voran zu treiben und notwendige Entscheidungen zu treffen. Aus dieser übergeordneten Position heraus will oder kann er es sich nicht leisten, in die Tiefen des Projektes hineingezogen zu werden, wo die emotionalen oder fachspezifischen Fallen lauern. Entsprechend sind seine Ohren geschult.

Hilferufe, wie sie der Mitarbeiter abgesetzt hat, enthalten ganz viel Emotionen: „Ich bin überlastet, ich kann nicht mehr, …“ Und sie fordern den Chef auf, etwas zu tun. Egal was, Hauptsache, etwas ändert sich. Damit kann der Projektleiter nicht viel anfangen. Im Gegenteil: so viele Gefühle können sehr beängstigend sein. Es menschelt, doch er will Fakten, nötigenfalls auch einen konkreten Änderungsauftrag. Was für den Mitarbeiter wirkt, als hätte der Chef erfolgreich einen Kurs im aktiven Nicht-Zuhören belegt, kann auch so erklärt werden: Dass der Mitarbeiter etwas sagt, was der Leiter nicht hören kann – weil die passenden Schnäbel nicht benutzt und die angesprochenen Ohren nicht geschult sind.

Eine Lösung für den Mitarbeiter könnte sein, sich besser auf das Gespräch vorzubereiten, in dem er Fakten sammelt. Welche Aufgaben benötigen wie viel Zeit, welche Ressourcen stehen (nicht) zur Verfügung, was ist das Konkrete, was sich daraus ergibt und angepackt werden muss? Mir scheint, dass es manchmal an dieser „trockenen“ faktenbasierten Vorbereitung mangelt, wenn Hilfegesuche an höherer Stelle gestellt werden. Wenn dann auch noch vom Mitarbeiter ein Satz kommt wie „Ich könnte probieren, ob ich die Arbeit noch besser strukturieren kann“ hört der Projektleiter nur: „Problem gelöst“.

„Was nicht auf eine Schreibmaschinen-Seite passt, ist weder durchdacht noch entscheidungsreif.“
Dwight D. Eisenhower (1890-1969), 34. Präsident der USA

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  • Auf welchen Ebenen sich Kommunikation abspielt, wie sie eingesetzt werden können und wie eigene blinde Flecken bei Gesprächen sichtbar werden – das erfahren Sie nicht nur theoretisch sondern auch ganz praktisch bei den After Work Impulsen am 24. Oktober zwischen 18 und 21 Uhr in Oberursel. Gemeinsam mit meiner Kollegin Claudia Bollig werden wir dort das Modell vorstellen und Sie können es ausprobieren.
  • Problemzone Prioritätenliste: Prioritätenlisten sind wie Cellulite: viele haben sie, kaum jemand bekommt sie weg. Alles fängt mit leichter Orangenhaut in Form von To-Do-Listen an und wächst sich aus zu Prioritätenlisten mit „Haupt-, Unter- und Nebenprioritäten“, klassifziert in „1a“, „1b“, usw. To-Do und Prioritätenlisten sind für viele Menschen ein nicht versiegender Quell der Frustration.
  • Das Kommunikationsquadrat nach Schulz von Thun↗, auch als „Vier-Ohren-Modell“ oder „Nachrichtenquadrat“ bekannt.
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