Der Mythos vom Multitasking

Als er an der Ampel stand, schaute er dem Straßenkünstler beim Jonglieren zu. Scheinbar mühelos hielt der fünf Bälle gleichzeitig in der Luft und er fragte sich: wie viele Bälle, also Aufgaben, er gerade gleichzeitig jonglierte. Weniger oder mehr als 50?

Zu viele Bälle in der Luft haltenEine der modernen Selbstverbesserungsklassiker ist seit vielen Jahren das Multitasking, also die angebliche Fähigkeit, mehrere Dinge gleichzeitig erledigen zu können. Natürlich spart das Zeit, ist also effizient, weil dieses knappe Wirtschaftsgut optimal ausgenutzt wird. Und bei den Besten – zu denen jeder gehören kann, der die in den Bestsellern vorgeschlagenen Tipps befolgt – ist die Effizienz mit Effektivität gepaart. Sie arbeiten also zudem auch noch wirkungsvoll. Ein Traum für alle Wirtschaftsökonomen. Aber nur für die kurzsichtigen unter ihnen.

Denn auch nach Millionen Jahren der Evolution ist der Mensch lediglich mit einem Gehirn ausgestattet. Das Multitasking-Denken wird vor allem von der Informationstechnologie inspiriert. Deren Evolution brauchte aber auch gute sechzig Jahre, bis dann 2001 der erste Mehrkernprozessor vorgestellt wurde. Erst zwei oder mehr Denkkerne in einem Elektronengehirn machten echtes Multitasking möglich. Davor wurde es lediglich simuliert: die anstehenden Aufgaben wurden in kleine Häppchen geteilt und in schneller Abfolge werden diese Häppchen nacheinander abgearbeitet: Teil 1 von Aufgabe A, dann Teil 1 von Aufgabe B bevor dann der zweite Teil von Aufgabe A an der Reihe ist. Für den Außenstehenden war dieses sequenzielle Abarbeiten scheinbar parallel: der Mythos vom Multitasking war geboren.

Doch dieses Märchen hatte seine Auswirkung auf das menschliche Leben. Frauen seien besonders zum Multitasking in der Lage und die Männer sollten es besser auch lernen, um nicht abgehängt zu werden. Wer jedoch viele Aufgaben parallel zu erledigen versucht, wird schneller ermüden, als wenn er sie nacheinander erledigt. Denn jeder Zwischenstand der Aufgabe muss im Gedächtnis behalten werden, man muss sich bei jedem Wechsel neu in das Thema hinein versetzen und vom letzten Stand aus weiterarbeiten. Jeder kennt diese Situation, wenn er mit einem Servicecenter telefoniert und der Mensch am anderen Ende der Leitung erst nachlesen muss, was bisher geschah.

Wer sich also am Ende eines Arbeitstages müde fühlt und sich vorwirft, nichts geschafft zu haben, ist vielleicht ein Opfer des Multitasking. Ich empfehle eine Strichliste zu machen: Während der Arbeit einen Strich zu machen für jedes Thema, in das man sich hineindenken musste, seien es nur zwei Minuten oder eine halbe Stunde. Und am Abend einfach zählen, wie viele Striche zusammen gekommen sind. Dann weiß man, warum man vor lauter Multitasking keine Aufgabe gelöst bekommen hat.

Wenn man Tag und Nacht und sieben Tage in der Woche hinter der Revolution herackert, da weiß man nach sieben Jahren nicht mehr, was Wahn und was Wirklichkeit ist.

Joschka Fischer (*1948, deutscher Politiker)

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Wenn Sparsamkeit zur Verschwendung führt

Die Projektleiterin diskutierte zehn Minuten lang mit ihrem Mitarbeiter über einen Posten auf der letzten Reisekostenabrechnung. „Diese drei Euro wären nicht notwendig gewesen – was für eine Verschwendung!“ wies sie ihn zurecht. Er konterte: „Diese Ausgabe war unvermeidlich und unsere zehnminütige Diskussion kostete jetzt mehr als das Dreifache – was für eine Verschwendung!“

Mit Vorurteilen in Schubladen denkenEs gibt Menschen, die es sehr genau mit dem Geld nehmen. Da wird jeder Cent hinterfragt, jedes Detail geprüft und am Ende klopfen sich manche auf die Schulter, weil sie drei Euro eingespart haben. Sie sparen, koste es, was es wolle, manchmal bis zum Untergang. In Deutschlands größtem Bürogebäude, The Squaire am Frankfurter Flughafen, mussten 3.500 Tonnen Baustahl ausgetauscht werden. Die Erstlieferung war günstig, aber leider mangelhaft. Die Austauschkosten und die damit verbundene Verzögerung war einer der Gründe für die Insolvenz des Bauherren.

Neben der Erzeugung unnötiger Ausgaben kann die Sparsamkeit eine weitere unbeabsichtigte Folge haben: die Produktion von Abfall. Da gibt es zum Beispiel den 75. Geburtstag der Mutter. Der sollte gebührend mit einem Sekt gefeiert werden. Als der Korken ungewöhnlich leicht aus der Flasche kam, schaute der Sohn auf das Etikett: das Mindesthaltbarkeitsdatum (MHD) war seit mehr als fünf Jahren abgelaufen. Er goss den ehemals guten Tropfen in den Ausguss. Die Mutter war entsetzt: „Den habe ich mal in einem Sonderangebot gekauft!“ Vor lauter Sparsamkeit („Die Flasche heben wir uns für einen besonderen Anlass auf“) war das gekaufte Gut komplett nutzlos und das eingesetzte Geld sinnlos verschwendet worden.

In beiden Fällen kann man eigentlich nicht mehr von Sparsamkeit sprechen. Zwar setzt der Duden  Sparsamkeit ↗ mit der Wirtschaftlichkeit gleich. Also mit dem „Prinzip, mit den gegebenen Mitteln den größtmöglichen Ertrag zu erwirtschaften oder für einen bestimmten Ertrag die geringstmöglichen Mittel einzusetzen.“

Doch das erste genannte Synonym ist der „Geiz“, der streng genommen übertriebene Sparsamkeit ist. Sparsamkeit gepaart mit etwas Großzügigkeit bringt ein ausgewogenes Verhältnis zwischen „Investitionen genau überdenken“ und „Investitionen tätigen“. Entfällt das Korrektiv der Großzügigkeit ist statt der vorgeblichen Sparsamkeit der Geiz in seiner reinsten Form sichtbar.

MHD ist was für Feiglinge

Schwäbische Hausfrauenweisheit

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Mein Mentor. Mein Chef. Mein Freund?

Als er vor versammelter Mannschaft von seinem Chef zusammengefaltet wurde, fiel er aus allen Wolken. Dabei hatten sie erst gestern Abend einen feucht-fröhlichen Bierzeltbesuch verbracht und sich als Zechbrüder das Taxi nach Hause geteilt. So wie damals, in den alten Zeiten mit seinen besten Kumpels. Und nun das! Was hatte er bloß getan?

Nach dem Feiern lässt der Chef den Chef raushängenDer Herbst ist da und mit ihm das Oktoberfest. Es hat sich von München aus in jeden Winkel der Republik ausgebreitet und lädt hier wie dort zu Firmenpartys ein. Auch die Weinfeste locken auf einen oder mehrere Absacker. Nur wenige Wochen später folgen die Weihnachtsfeiern und dann im Januar die Kick-Offs für das neue Geschäftsjahr. Viele Gelegenheiten also, sich auch hierarchieübergreifend zu befreunden. So wie man besser Wein und Bier nicht mischt, sollte auch bei der Vermischung von Rollen Vorsicht geboten sein.

In der Firma (oder der Behörde) gibt es verschiedene Rollen. Kollegen auf der gleichen hierarchischen Ebene teilen sich die gleiche Rolle und untereinander gibt es wenige Abhängigkeiten. Doch bereits mit dem Mentorship, also der väterlichen/mütterlichen Rolle der Begleitung neuer Kollegen kommt es zu einer leichten Schieflage. Hier: die erfahrene Person, oft im Organigramm höher aufgehängt; dort: der Newbie (Frischling), noch nicht eingeführt in die Sitten und Gebräuche jenseits der offiziellen Wege. Noch weniger auf gemeinsamer Augenhöhe sind Vorgesetzte und ihre Untergebenen (auch wenn sie heute gemeinsam ein „Team“ bilden) denn letztendlich hat einer mehr zu sagen als andere. Beim feucht-fröhlichen Bier- oder Weinfestfeiern verschwimmen diese Rollen wie die Konsonanten mit zunehmendem Alkoholpegel und man redet mal so richtig „von Mann zu Mann“ oder „unter uns Betschwestern“, ganz privat also.

Private Kontakte sind dagegen grundsätzlich auf Augenhöhe. Das beißt sich dann mit der Rolle als Mentor oder Chef. Es mag sogenannte Frollegen geben, also befreundete Kollegen, aber von Frentoren oder Frogesetzten habe ich noch nie gehört. Es ist schwierig, die private von der hierarchischen Ebene zu trennen: Abends noch fröhlich gefeiert und am nächsten Tag gibt eine Person der anderen Anweisungen? Da kommt es leicht zu unklarem Rollenverhalten, man setzt sich den Gerüchten einer Vorteilsnahme oder –gewährung aus („Schau Dir diese Schleimerin an!“, „Das ist sein Liebling, da kannste nix machen“). Um das zu vermeiden, greifen manche daher zur Methode „Harter Hund“ und zeigen übertrieben deutlich, dass noch so viele Promille am Vorabend die Rangordnung nicht außer Kraft setzen.

Wer sich dem entziehen will, muss jetzt nicht die kühle Blonde aus dem Norden oder den Feldwebel mimen. Mann/frau kann auch offen und freundlich klare Grenzen ziehen. Der Boden der Begegnung ist ausschließlich das Firmenumfeld und nicht das Wirtshaus. Wer allerdings in einem Beratungs- oder Tech-Unternehmen arbeitet, das seine Leute mit dem Dreisatz aus „Arbeit = Leidenschaft = Freundschaft“ in einen Mikrokosmos aus Firmenwohnung, Firmensport und Firmenveranstaltungen einspinnt, hat das sehr schwer. Doch mag die langfristige Perspektive helfen, den eigenen Weg zu finden. Denn verlässt man die Firma (das Netz), hat man unter Umständen „draußen“ keine Freunde mehr.

So versucht der kluge Führer nicht, sich mit allen Verfügbaren zu verbünden, und er fordert nicht offen die Macht anderer Staaten heraus. Er verfolgt aber seine eigenen geheimen Pläne und achtet sorgfältig darauf, dass seine Gegner ihn stets fürchten.

Sūnzǐ (544 – 496 v. Chr., chinesischer General, Militärstratege und Philosoph)

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Auch ein Drache will geliebt werden

Ihr Job war es, den Laden am Laufen zu halten. Da ging es um Termine, Produktionen, Zulieferer – ein Rädchen griff ins Andere. Sandkörner im Getriebe konnte sie nicht gebrauchen. Und das zeigte ihr rauer Ton auch ganz deutlich. Doch tief in ihr drinnen sah es ganz anders aus. Merkte das denn keiner?

Wer im Arbeitsleben die Verantwortung für die termingerechte Ablieferung von Produkten trägt, egal ob sie physisch oder digital sind, kommt sich oft vor wie ein Jongleur mit fünf, sechs oder gar sieben Bällen. Die wollen alle in der Luft gehalten werden, keiner darf herunterfallen. Sie müssen in der vorgeschriebenen Flugbahn bleiben! Rumtrödeln kann kein Mensch gebrauchen.

Für die zuliefernden Kollegen ist die Situation äußerst unangenehm, manche würden sagen: unmenschlich. Denn sie sollen funktionieren wie eine Maschine. Unabhängig davon, ob gerade das Kind krank zu Hause ist, der letzte Wein mit der Freundin vom Vorabend doch wohl schlecht war oder der Haussegen in der Partnerschaft schief hängt. Und dann kommt der „Drache“, „Feldwebel“, „Sklaventreiber“ – die Liste ließe sich beliebig fortsetzen – und speit Feuer, brüllt Befehle oder schwingt die Peitsche.

Ich lade Sie zu einem gewagten Gedankenexperiment an dieser Stelle ein.

Nehmen Sie an, dass Sie in Wahrheit einen verzweifelten Schrei nach Liebe zu hören bekommen.
Hinter dem Drachen steht ein MenschNehmen Sie an, der Drache / Feldwebel / Sklaventreiber hat ein krankes Kind zu Hause, der letzte Wein mit der Freundin vom Vorabend war wohl doch schlecht oder der Haussegen in der Partnerschaft hängt schief.
Ach – da gibt es keine Partnerschaft, Freundin, Kind? Vielleicht ist das eine große Sehnsucht?

Was wäre, wenn dieser Befehlston ein dicker Panzer wäre, hinter dem es keine Erinnerung mehr gibt, wann einen das letzte Mal ein Mitarbeiter wirklich freundlich angelächelt hat (und nicht nur dieses unterwürfige schleimige Grinsen zeigte)? Was wäre, wenn diese Person gerne sagen können würde: „Ich bin hier für alles verantwortlich und das macht mich fertig“? Und was wäre, wenn Sie dieser Person ein ehrliches freundliches Wort, ein winziges Kompliment, ein kleines Lächeln schenken könnten?

Nun, der Drache wird sich vermutlich nicht gleich in eine schöne Jungfrau (oder einen schönen Jüngling) verwandeln, der Feldwebel nicht das Peace-Zeichen machen oder der Sklaventreiber die Verbrüderung anstreben. Aber für Sie wäre etwas anders: Sie würden aus dem Gegenangriff rausgehen und hätten es selbst in der Hand, die Arbeitssituation von einem etwas mehr entspannten Standpunkt zu betrachten.

Auf Augenhöhe. Von Mensch zu Mensch.

„Ich bin Oz, der Große und Schreckliche“, antwortete der Mann mit zitternder Stimme. „Erschlag mich nicht, bitte! Ich tue alles, was ihr von mir verlangt.“

Aus: Der Zauberer von Oz von Lyman Frank Baum

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Wenn Hochleistungsmäuschen Karriere machen

Jahrelang erledigte sie zusätzlich zu ihrem Arbeitsgebiet etliche Aufgaben für den Kollegen. Als dann die neu ausgeschriebene Stelle in jenem Arbeitsbereich extern besetzt wurde, fühlte sie sich verraten. Wie konnte sie nur so über- und hintergangen werden?

Draußen in der freien Wildbahn gibt es eine ganz besondere Beziehungskonstellation: zwei Arten bedingen einander und leben in einer symbiotischen Wirts-Gast-Beziehung. Der Wirt versorgt den Gast mit Ressourcen. Da gibt es beispielsweise die sympathischen Buphagus-Vögel, die auf dem Rücken der Kaffernbüffel durch die Savanne reiten und die Maden vom Rücken der Wirtstiere picken. Das ist Körperhygiene für den Büffel und gleichzeitig Nahrung für den Vogel.

Der Pfau geht seinen WegBesonders im Büroalltag scheint es hervorragende Lebensbedingungen für diese Symbiose zu geben, in der Variante der „grauen Mäuse“ und der „schillernden Selbstdarsteller“. Dabei ist es interessant, einmal den Blick auf die Mäuse zu lenken.

Oft haben die Mäuse ein empathisches Sozialverhalten, hohes Verantwortungsbewusstsein und umfassende Detailkenntnisse. Weil es „sonst niemand machen würde“ oder man „niemanden im Stich lassen will“ wird dann die anfallende Arbeit getan, auch wenn es eigentlich nicht zum eigenen Job gehört. Sie übererfüllen die Aufgaben, liefern die Höchstleistung und ducken sich wie Mäuse in ein Loch, wenn es darauf ankäme, die Erfolgsflagge zu zeigen.

Die Journalistin Bascha Mika spricht von einer „Selbstvermausung“ ↗ intelligenter, gut ausgebildeter Menschen. Zwar bemerkt sie das vor allem an Frauen, doch es gibt auch männliche Mäuse. Alleine die Idee, sich als 1,60 bis 1,85 Meter große Maus klein machen und verstecken zu wollen, ist zum Scheitern verurteilt.

Für ihre Beschreibung steckte Bascha Mika viel Kritik ein. Dabei macht sie darauf aufmerksam, wie Hochleistungsmäuse Karriere machen – halt nur nicht selbst, sondern sie machen die Karriere der Selbst- und Außendarsteller. Sie sorgen durch ihr Verhalten für deren Erfolg, denn sie halten den Selbstdarstellern den Rücken frei, indem sie alle anfallenden Arbeiten erledigen – mit denen sich dann aber der Andere brüstet, ohne die Mäuse zu erwähnen.

Die Schaumschläger gehen dank der Hochleistungsmäuse ihren Weg: Zurück bleiben die Mauerblümchen wie damals bei der Tanzstunde. So lange, bis die ihre Unterstützung einstellen und in der Öffentlichkeit sagen: „Das war Ihre Aufgabe und ich habe sie erledigt, nicht Sie!“

Zwischen den Lebewesen herrscht Konkurrenz. Und manchmal auch so etwas wie Zusammenarbeit. Aber das ist eher selten. Die wichtigsten Formen des Zusammenlebens sind Konkurrenz und Räuber-Beute-Beziehung.

Inge Lohmark (Lehrerin. Hauptperson aus dem Roman „Der Hals der Giraffe“ von Judith Schalansky)

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Intelligenzfasten? Das werde ich ausprobieren!

Auf einer Feier kam ich ins Gespräch über Fastenpläne. Mit dem Meckerfasten hatte ich gemischte Erfahrungen, da erzählte eine Frau, sie würde „Intelligenz fasten“. Auf meinen ratlosen Blick hin begann sie zu erzählen und meine Miene hellte sich auf. War Intelligenzfasten vielleicht das Rezept gegen meine unnötigen Aufreger?

Seit einigen Wochen hatte ich mir vorgenommen, mich nur noch über Umstände oder Menschen aufzuregen, die mich wirklich tangierten oder die ich ändern kann. Dieses Meckerfasten erwies sich als schwieriger als gedacht. Mir fiel es schwer, mich nicht um Themen zu kümmern, die weit außerhalb meiner Einflusssphäre lagen. Es schien, als würde ich ständig einen unausgesprochenen Appell hören: „Darüber muss man sich doch aufregen!“, frei nach dem Kabarettisten Dieter Hildebrandt „Mich regt die Tatsache auf, dass sich niemand aufregt.“

Einfach mal dumm stellenDiese im Raum stehenden Aufforderungen, etwas zu tun, sind eine tückische Sache. Da werden Erwartungen nicht formuliert und gleichzeitig existieren sie – doch oft nur in meinen eigenen Gedanken. Der Satz „Es ist stickig hier im Raum!“, ausgesprochen in einer Gruppe von zehn Menschen, heißt keinesfalls, dass ich jetzt das Fenster öffnen soll. Ich könnte ja mal mein „Appell-Ohr“ schließen – jenes Ohr also, das immer schnell heraushört, wenn ich (angeblich) etwas tun soll ↗.

Hier setzt das Intelligenzfasten an. Auf die Frage: „Wissen Sie, wie man den Papierstau beim Drucker beseitigen kann?“ könnte ich mich zur Abwechslung mal bewusst dumm stellen und antworten: „Nein, weiß ich auch nicht!“, ohne Zusatz von künstlichen Angeboten wie „Ich kann ja mal schauen!“ oder „Ich rufe den IT-Support an.“ Genau dieses Verhalten legte die Frau an den Tag, mit der ich auf der Feier sprach. Am Anfang waren die Kolleg*innen leicht irritiert: Wusste sie nicht immer eine Lösung? Hatte sie sich nicht früher um alles gekümmert? Doch nach einem kurzen Zögern, ob vielleicht doch noch ein Hilfsangebot käme, drehten sie sich um und gingen ihrer Wege. Der positive Effekt: die Frau hatte Zeit gewonnen für ihre eigenen Aufgaben anstatt sich um Fremder Angelegenheiten zu kümmern.

Nächstes Jahr will ich das Intelligenzfasten auch ausprobieren. Und sollte der Drang nach einem Hilfsangebot wirklich groß sein, kann ich es wenigstens in sinnvolle Bahnen lenken, in dem ich frage: „Und was konkret kann ich jetzt für Sie tun?“, anstatt blind zu agieren.

Die Kunst der Weisheit besteht darin, zu wissen, was man übersehen muss.

William James (1842 – 1910, US-Amerikanischer Philosoph)

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Ein Oscar für den Schaumschläger

Wegen seiner Leistungen sei der Kollege verdient zum Abteilungsleiter befördert worden hieß es in der Personalmitteilung. Die Kollegen murrten: wohl vor allem wegen seiner Leistungen als Schaumschläger, denn wirklich schaffen tue der nichts. Und sie fragten sich: Wie kommt dieser Windhund damit immer noch durch?

Ein Oscar für die beste ShowIn einem komplexen System wie einem Büro gibt es verschiedene Rollen und Typen. Neben den offensichtlichen Rollen, die sich aus der Hierarchie ergeben, wirken die Verhaltensweisen der einzelnen Menschen. Sie wurden nicht nur von George Orwell in seiner Fabel „Farm der Tiere“ ↗ treffend durch Tiere symbolisiert, auch beim Flur-Funk wird vom Esel gesprochen, der stoisch alles wegschafft, oder von dem fleißigen Bienchen geschwärmt, das unerlässlich das Getriebe am Laufen hält. Nein, da gibt es auch wüste Worte für jene, die sich auf der Arbeit der anderen ausruhen.

Die können in buntesten Bildern von ihren Plänen erzählen, allesamt innovativ, zukunftsweisend und selbstverständlich lösen sie alle aktuellen Probleme. Wunderbar verknüpfte Stränge zeigen eine heile Welt, die da am Horizont zu warten scheint. So hell wird diese Zukunft beschrieben, dass sich Entscheider davon blenden lassen. Für die Umsetzung sind dann die Esel und Bienen zuständig und wenn es scheitert, dann sind die halt auch daran schuld.

Solche Menschen vermitteln Visionen und Lösungen ohne die Entscheider mit den Niederungen der Umsetzungs-Schwierigkeiten zu belästigen. Sie haben Phantasie, sind kreativ und auch sehr überzeugend. Unbestreitbar haben sie ein Talent für einen glanzvollen Auftritt, bei dem sie ihre Pläne erfolgreich anpreisen. Dafür mangelt es ihnen an den unerlässlichen Qualitäten, die es zur tatkräftigen Umsetzung braucht: Pragmatismus und Analytik. Bei den Eseln und Bienen ist es genau umgekehrt. Ihnen fehlt es an der notwendigen Selbstdarstellung.

Walt Disney, Zeit seines Lebens mit dem Problem konfrontiert, innovative Ideen zur Umsetzungsreife zu bringen, war Namensgeber für eine weitverbreitete Kreativitätsmethode ↗: es braucht in einem Team einen Träumer, der visionär und frei von Grenzen Ideen entwickelt. Dann einen Praktiker, der versucht, eine konkrete Umsetzung dieser Ideen zu ermöglichen. Schließlich den Analytiker: er prüft, ob das Ziel tatsächlich erreicht wurde, wo die Widersprüche liegen oder Stolpersteine vorhanden sind.

Jemanden mit Phantasie, aber mangelndem Realismus und Fähigkeit zur Umsetzung zu befördern, produziert Unzufriedenheit auf allen Seiten: die Mitarbeiter murren, weil sie die eigentliche Arbeit tun, für die ein Anderer die Lorbeeren bekommt. Für den Beförderten, der sich plötzlich mit den Niederungen der Projekt-, Personal- und Budgetsteuerung befassen muss und das weder kann noch will. Und schließlich das Unternehmen, das eine hoch dotierte Stelle fehlbesetzt hat. In der Realität wird das dann oft durch Wegloben desjenigen auf die nächste Karrierestufe gelöst.

Die Arbeit wird von den Mitarbeitern erledigt, die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben.

Aus: Laurence J. Peter, „Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie der Unfähigen“ ↗

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Wenn der Chef mit seinen Leuten Tango tanzt

Die Zeiten des Wischi–Waschi–Chefs waren vorbei. Jetzt verstanden ihn seine Mitarbeiter, er gab klare Anweisungen und reagierte aufmerksam auf ihre Probleme. Gefragt nach dem Grund für diesen Wandel sagte er: „Ich tanze seit einem halben Jahr Tango mit meiner Frau!“ Und das soll diese Veränderung ergeben haben?

Auch wenn es Menschen gibt, die das Wort Führungskraft ablehnen (weil kein Mitarbeiter geführt werden wollte), ist es doch in einem arbeitsteilig organisierten Unternehmen klar, dass die Menschen unterschiedliche Aufgaben haben. Manche eher im operativen, ausführenden Bereich. Andere dagegen in der visionären strategischen Planung. Und es braucht diejenigen, die beide Pole miteinander verbinden: die klassische Sandwich-Führungskraft. Unten die operative Basis, oben die visionäre Führung, sie im Doppeldruck dazwischen.

Was ist einfacher, als diesem Druck wie eine Bandscheibe durch ein gelartiges Verhalten auszuweichen? Arbeitsaufgaben werden zum Beispiel mit einem „Wir sollten …“ übergeben. Dabei ist nicht klar: ist das ein „Sie–Wir“ (Untergebene/r führt aus), „Ich–Wir“ (Chef übernimmt selbst) oder „Wir–Wir“ (Chef und Mitarbeiter gemeinsam). „Was genau will jetzt der Chef von mir?“ lautet die meistgestellte Frage bei solchen Führungskräften.

Gemeinsam mit klarem ZielBeim Tango kam der Chef mit dieser Art nicht weit. Er stolperte mit seiner Frau über das Parkett, rempelte andere Paare an und von Eleganz keine Spur. Sie drohte ihn stehen zu lassen, denn im Tango sind, noch mehr als bei anderen Tänzen, die Rollen klar verteilt. Die führende Person (bei Hetero-Paaren der Mann) gibt klare Signale, die tanzende Person setzt die Signale in Schritte um. Im besten Fall kann das die geführte Person mit geschlossenen Augen, weil die Führung so klar ist.

Also lernte der Chef beim FührungsTango ↗, was es hieß, ein klares Ziel zu haben (Bewegung im Raum), wie er dahin kommt (die Figuren auf diesem Weg), wie er das vermitteln muss (präzise, kraftvoll, einfühlsam) und welche Freude es geben kann, wenn man gemeinsam etwas erreicht. Er lernte im Kurs auch, dass seine Signale von jeder seiner Tanzpartnerinnen anders interpretiert wurden und er sich also auf jede Person individuell einstellen muss.

Im Büro dann tanzte er innerlich einfach weiter und endlich war die lang geforderte Leadership-Qualität da. Dass seine Chefs ihn nun auch neu wahrnahmen, tat seiner Karriere übrigens keinen Abbruch.

Es gehört mehr zum Tanz als rote Schuh‘.

Sprichwort

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Mingle-Dinner des Grauens

Heute steht die jährliche Führungskräfte-Konferenz an. Abendprogramm: Mingle-Dinner. Das heißt: Fingerhäppchen und sich unters Volk mischen. Das liegt ihm überhaupt nicht, denn er wusste nie, wie er sich verhalten sollte: dienstlich-distanziert oder privat-persönlich?

Keine Konferenz ohne Abendprogramm, keine Arbeitsklausur ohne Get-Together, kein Freitag ohne After-Work-Bier. In bewusst informeller Atmosphäre sollen sich alle im Job näher kommen. Selbst der Chef lockert dann jovial die Krawatte und zeigt sich von seiner menschlichen Seite. Aber wo ist die Grenze zwischen Arbeit und Privatem?

Peinlichkeiten bleiben nicht geheimDenn je später der Abend und höher der Alkoholspiegel im Blut, desto mehr lockern sich nicht nur Schlipse sondern auch Sitten („Hallöchen Popöchen!“) und es geht zunehmend schwatzhaft zu („Schon gehört, dass …?“). Am nächsten Tag dann kommt der Kater und die Schwierigkeit: wie dem Kollegen oder der Kollegin in die Augen schauen, nach dem, was gestern Abend war? Hatten wir uns nicht plötzlich geduzt?

In Japan gibt es dafür eine klare Regel. Abends geht Mann mit dem Chef aus, in der Karaoke-Bar fließt der Alkohol in Strömen, Mann lässt die Geishas tanzen und die Sau raus – und am nächsten Tag spricht keiner darüber. So, als wäre nichts geschehen. Diese stille Übereinkunft gibt es hier in Deutschland nicht und so steht ein Rollenkonflikt ins Haus.

Diese Get-Together, Mingle-Dinner (mingle, englisch: sich vermischen) oder Netzwerk-Treffen sind nur scheinbar zwanglos. So viel Privates sie auch vorzugeben versuchen, sind sie doch vollständig im dienstlichen Rahmen verankert. Die angebliche Lockerheit führt schnell zu Missverständnissen über die eigene Rolle. Gefordert wird das Private im Menschen, doch die Hierarchien und Abhängigkeiten bestehen weiterhin.

Es gibt zwei Wege aus dieser Falle. Ich kann mich für die japanische Art entscheiden und tue am nächsten Tag so, als ob nichts gewesen wäre. Dabei hoffe ich, dass durch meine partielle Amnesie die anderen erleichtert sind, nicht mehr an den brachialen Humor oder die misslungene Anmache erinnert zu werden. Sollte das danebengehen, hilft nur noch, ein regungsloses Gesicht zu machen, das wirklich asiatisch anmutet.

Oder ich entscheide mich für die drei „W“: ein Glas Wein, dann nur noch Wasser und Weggehen, wenn die Tanzfläche, Sektbar oder Beichtstunden eröffnet werden. Die Peinlichkeiten der folgenden Stunden verpasse ich ohnehin nicht. Denn bestimmt wird es tags darauf auf einem Shared Folder (gemeinsamen Laufwerk) Bilder vom Abend geben. Gut, wer die sich nur mit Fremdschämen anschauen kann.

Manche Dinge sind eben nur so lange interessant, wie man auf demselben Drogenlevel ist wie die anderen.

Sven Regener (* 1961, deutscher Schriftsteller und Musiker)

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Alles so fremd hier im neuen Job

Nach dem Umzug war er seit ein paar Tagen in der neuen Firma und fremdelte noch sehr. Er konnte sich kaum die neuen Kollegen merken und zu Hause brachte er beim Erzählen alles durcheinander. Sein fünfjähriger Sohn hatte sich schon im Kindergarten eingelebt und beschrieb seine Spielkameraden so lebendig, als würden sie vor einem stehen. Wie schaffte der Steppke die Eingewöhnung nur so gut und er trotz all seiner Erfahrung nicht?

Lebendiges ErzählenWer in eine neue oder ungewohnte Umgebung kommt, ist orientierungslos. Die neuen Eindrücke werden daher systematisch nach Bekanntem untersucht und eingeordnet. Der Vater klassifiziert dabei die Menschen, denen er begegnet, nach Herkunft, Geschlecht und Funktionen; spricht von Namen, Titeln und Hierarchiestufen. Dabei bleiben die Persönlichkeiten merkwürdig blass. Der Sohn erzählt von dem Mädchen, das viel lacht oder dem mit den weichen Händen und vom Jungen, mit dem er viel Quatsch machen kann. Dass das eine Mädchen schwerst mehrfach behindert ist und das andere aus Nigeria stammt, der Junge kein Wort Deutsch spricht, ist ihm unwichtig. Das erfahren die Eltern erst beim Elternabend.

In weniger als einer Sekunde entscheiden wir, ob wir eine zuvor noch nie gesehene Person für vertrauenswürdig halten oder nicht – so die US-amerikanischen Psychologen Janine Willis und Alexander Todorov. Ohne dass er oder sie etwas sagen muss oder man seine bzw. ihre Stelle im Systemgefüge kennt. Der Gang fällt auf, die Stimme, die Haltung, der Gesichtsausdruck, eventuell der Händedruck – und das bestimmt den Zugang zum Anderen. Unbewusst leitet das mein Handeln, doch wenn ich mir Zeit nehme, in mir forsche, kann ich die Gründe für meine Sympathie bzw. Antipathie beschreiben.

Im Laufe des Erwachsenwerdens kann die Fähigkeit oder der Mut verloren gehen, diese prägenden Einflussfaktoren zu benennen und zu erzählen. Vielleicht nehme ich mir auch nicht mehr die Zeit für das Nachforschen. Und so kann es passieren, dass ich einen wichtigen Teil des Zugangs zum mir Fremden ungenutzt lasse.

Ich freue mich über jede neue Entdeckung, auch wenn sie meine Theorie widerlegt.

Albert Einstein (1879 – 1955, Physiker)

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